Se préparer à la discontinuité

Patrick Lagadec est Directeur de recherche honoraire à l’École Polytechnique.

---

Nous voici jetés, quels que soient les fronts, sur le territoire des discontinuités et de “l’inconcevable” – et nous y sommes peu préparés.

Que faire ?

1.        DÉCISION

Vu les difficultés à percer le mur des réserves et refus, on n’échappe pas à la nécessité d’une décision venant du sommet de l’organisation. Sur le thème : « Le monde a changé. Notre survie exige que chacun ici se mette en posture de piloter, agir, alors que nous sommes désormais plongés dans un monde marqué par des crises et turbulences majeures. Cette exigence doit trouver une place centrale dans nos dynamiques de sécurité et de développement. »

2.        PERSPECTIVE

Le but n’est pas d’imposer des formations chronophages. Ni de préparer des sommes de réponses. Ni d’entraîner sur scénarios déjà fixés.

Il s’agit d’ouvrir les cultures, les aptitudes, pour mettre l’organisation en phase avec les environnements de haute surprise.

Il s’agit d’abaisser les inquiétudes, de conforter les volontés et les solidarités pour être en mesure de naviguer dans nos déchirures actuelles.

Comme le disait à ses cadres un dirigeant de la Silicon Valley : « Votre terrain de responsabilité, désormais, c’est l’inconnu ».

3.        DESIGN

Selon des modalités à ajuster en fonction de chaque situation, il s’agit de mettre différents cercles en posture d’affronter les univers, non les pires, mais les plus surprenants : sommet de l’organisation ; secteurs les plus exposés ; fonctions cruciales, notamment les RH, le cyber ; les experts les plus essentiels comme les hauts potentiels ; et bien d’autres parties prenantes à mobiliser cette fois « par le bas ».

4.        MODALITÉS

Sous la conduite d’un ou deux intervenants, il s’agit de faire travailler les acteurs sur “feuille blanche”, en confrontation directe à l’inconnu. Non pour trouver “la” bonne réponse, mais d’abord les meilleures interrogations, les pièges à détecter, les pistes possibles et leurs limites, les rythmes à tenir.

Non pour fixer les bonnes lignes à l’avance, mais pour s’entraîner personnellement et collectivement à être intelligent, inventif et   collaboratif   en   situation   inédite. [1] Une large palette de possibilités existe. J’ai pu le faire en interne dans de grands groupes, dans des clubs d’entreprises, à l’international.

Inutile de se perdre dans d’inutiles précisions : l’urgence est de se jeter à l’eau.

La bonne nouvelle, dans mon expérience, est que même un petit pas dans cette direction apporte des forces et avantages compétitifs considérables au moment où les chocs viennent percuter les organisations. Il est urgent de ne plus attendre.

Patrick Lagadec

---

[1] Patrick Lagadec : Le Temps de l’invention – Femmes et Hommes d’État aux prises avec les crises et ruptures en univers chaotique, Éditions Préventique, 2019.

http://patricklagadec.net/wp-content/uploads/2021/10/Lagadec-LeTempsdelInvention.pdf