Une prospective sinon rien ! Un outil indispensable pour anticiper les mutations.

Disruptées par la révolution digitale, ébranlées par les incertitudes autant économiques que (géo)politiques, les entreprises sont invitées à modifier leur façon d’envisager l’avenir et certaines se tournent de plus en plus vers la prospective. Comment s’y prennent-elles, et avec quels résultats ?

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« La question est de savoir qui sera le prochain petit con en sweat à capuche qui va venir défoncer mon modèle économique. »

Ces mots, livrés sur le ton de la confidence par le directeur général d’une entreprise brick and mortar, sont l’expression exaspérée et inquiète d’un monde qui voit ses certitudes se dérober sous ses pieds. Les exemples d’Uber, première société mondiale de « taxi » qui n’en possède pas un seul ou d’Airbnb, l’« hôtelier » qui propose deux fois plus de chambres que le leader mondial du secteur, là aussi sans en posséder une seule, sont répétés inlassablement.

Casser une idée reçue

Pour continuer à alimenter la machine, mais aussi et surtout pour voir les choses différemment, l'heure est à l’audace et à la prise de risque. Le salut peut venir de la pratique d’une discipline jadis réservée aux oracles : la prospective. Certaines entreprises commencent à être de bonnes élèves dans cette matière difficile. Encore faut-il vouloir – et pouvoir ! – bousculer les certitudes, faire évoluer les pratiques et les mentalités, y consacrer des budgets non négligeables, transformer la culture d’entreprise et s’interroger sur son niveau d’aversion au risque. Vaste programme !

Mais avant cela, commençons par casser une idée reçue pour tous ceux qui s’imaginent s’engager dans un exercice au mieux intellectuellement séduisant, au pire futile et chronophage : la prospective ne sert pas à prévoir le futur, mais à préparer le présent. Vouloir réfléchir à 10/15 ans, c’est vouloir se projeter, imaginer des futurs possibles dans le but de prendre aujourd’hui les décisions les plus pertinentes pour demain.

Deux approches…

Deux conceptions se distinguent en matière de prospective. La première, sur un mode think tank, consiste à partir de l’environnement global et sectoriel pour identifier les tendances touchant l’activité de l’entreprise. Encore peu développée en France, elle est pratiquée en revanche par plusieurs structures corporate, affichant dans certains cas quelques décennies de pratique, comme le Society and Technology Research Group de Daimler ou la Scenarios Team de Shell. Leur finalité est d’identifier quelles formes d’évolutions (technologiques, sociétales, économiques, (géo)politiques…) viendront secouer leur secteur en travaillant sur des sujets extérieurs à leur industrie (urbanisation, mobilité & connectivité, etc.). Dans un univers où la planification est reine, l’objectif est de se donner les moyens de voir plus loin et d’interpréter le temps de l’incertitude.

La seconde approche se concentre plutôt sur l’innovation de rupture et vise à proposer de nouveaux services, produits et expériences clients. Plus tangible et plus rationnelle puisqu’elle permet de visualiser le résultat final, cette méthode séduit un plus grand nombre d’entreprises françaises à l’image du i-Lab d’Air Liquide ou du Laboratoire Collaboratif d’Innovation (LCI) de Renault. Elle prend la forme de structures, de « labs », très autonomes rattachées le plus souvent à la direction générale. Leur objectif : apporter des réponses « rupturistes » aux questionnements de l’entreprise et savoir les prototyper. Cette démarche peut néanmoins être source de tensions, car ces cellules se retrouvent potentiellement en situation de concurrence avec d’autres équipes en interne.

Think tank ou lab, que retenir de ces deux démarches ? Leur diversité est le reflet de prises de risque plus ou moins fortes, mais aussi et surtout de cultures d’entreprises différentes. Il n’est pas tellement surprenant de constater qu’en France, un pays encore largement cartésien et rationnel, la préférence soit plus marquée pour la seconde approche, au détriment de la première davantage portée à l’interprétation et plus anglo-saxonne. Pour autant, des points communs ressortent comme la présence d’un budget sanctuarisé, une forte autonomie, un lien direct avec la direction générale et surtout une prise de conscience aiguë d’intégrer une nouvelle approche dans la réflexion stratégique. Autant d’éléments indispensables pour avoir une chance de transformer des idées et réflexions en produits futurs et relais de croissance.

Des rigidités culturelles et budgétaires

Problème : les entreprises françaises sont dans leur grande majorité loin d’avoir initié de telles démarches, qu’il est, de plus, également compliqué de pérenniser. Pour être pertinents, ces départements ou directions ne peuvent s’envisager de façon ponctuelle. Leur enjeu est de réussir à se rendre indispensables et à s’inscrire dans le temps. Une mission d’autant plus délicate que leur durée de vie dépend en amont de la bonne volonté des directions générales et en aval, de leur capacité à susciter l’intérêt des salariés et à les impliquer dans les réflexions en cours pour leur permettre de s’approprier les enjeux à venir

Cette acculturation est également cruciale pour influer sur la gouvernance de l’entreprise, à l’échelle des conseils d’administration et de surveillance. La prospective n’est pas une activité « rentable » à court terme. Elle ne contribue pas – directement du moins – au résultat financier de l’entreprise car il est impossible d’avoir une approche comptable quand on se projette à quinze ans. À une époque où tout est calculé, quantifié et estimé, être plus souple sur la notion de retour sur investissement (ROI) en matière de prospective demeure un défi culturel difficile à relever. Or, l’exigence d’un ROI fait courir le risque de brider l’essentiel du travail d’innovation et de projection.

Se transformer pour anticiper

Défricher des idées neuves, identifier les activités de demain, favoriser la transversalité… Autant d’éléments caractéristiques d’une approche prospective qui semble encore trop souvent incompatible avec le management made in France, teinté du culte de la verticalité, d’une priorité donné au court-termisme et d’une certaine aversion pour le risque.

À ce jour, il n’existe pas un séminaire d’entreprise qui ne commence par la triste évocation du « cas Kodak », cette entreprise morte de n’avoir pas su réussir la migration de la photo argentique à la photo numérique, alors même qu’elle avait contribué à l’inventer dans les années 1970. Il est temps désormais de dépasser le stade des discours. La prospective, c’est comme l’amour ou l’inversion de la courbe du chômage : il faut des preuves.

Et pour vous, quelle est la situation dans votre structure ?

La version longue de cet article, initialement publiée dans la revue Usbek & Rica et le site des Inrocks, est disponible sur www.adinitio.eu

Comparaison entre deux approches prospective