L’excellence Opérationnelle – une démarche universelle de progrès

Youness Laamiri est Ingénieur excellence opérationnelle chez SPIE Nucléaire et Lionel Faure Directeur de projet de performance industrielle et digital.

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L’excellence Opérationnelle – une démarche universelle de progrès

Dans cette tribune, nous vous proposons de découvrir l’univers du progrès continu, observé sous notre loupe de techniciens de l’excellence opérationnelle. L’objectif premier est de démystifier les approches techniques et de dévoiler les mystères de ce domaine mal connu.

Dans cette première partie, nous poserons les bases techniques du Lean, du 6 Sigma, de l’excellence opérationnelle et des Belts, puis nous effleurerons la conduite du changement pour finir avec le DMAIC, la méthode de gestion de projet Lean par excellence, pour conclure et préparer le terrain de notre prochaine tribune, qui abordera le sujet de la stratégie de l’excellence.

Introduction

"Le progrès ce n'est rien d'autre que la révolution faite à l'amiable", selon Victor Hugo, et la raison d’être de l’excellence opérationnelle est bien d’accomplir le progrès. Autrement dit, et dans le cadre des industries et des services, l’objectif de l’excellence opérationnelle est de se centrer sur la satisfaction des clients, d’améliorer la qualité à la source, de rendre les processus efficients tout en éliminant les gaspillages et de rendre visible les performances obtenues. L’excellence opérationnelle a pour but, tout en créant de la valeur ajoutée pour le client et en maximisant la qualité des produits et services, d’améliorer continuellement les processus, la façon de faire (adopter la posture du manager Lean[i]) et la façon d’agir (comment résoudre durablement les problèmes).

Il est très difficile de distinguer clairement la frontière entre le Lean 6 Sigma, l’excellence opérationnelle et les méthodes d’agilité que nous n’aborderons pas dans cette tribune, nous allons vous donner quelques principes clés du Lean 6 Sigma et de l’excellence opérationnelle.

Le Lean 6 Sigma et l’excellence opérationnelle

Le Lean 6 Sigma est l’utilisation conjointe de deux méthodes de management, le Lean et le 6 Sigma. Cette association vise à améliorer la qualité, l’efficacité des processus, et l’élimination du gaspillage dans le but de rendre son organisation plus performante.

Le Lean a vu le jour au Japon, chez Toyota. La méthode est ensuite devenue un courant de management et de gestion de production, qui se résume par la remise en cause permanente des processus de création de la valeur et la chasse au gaspillage, ce qui amène à une réduction des coûts et à une amélioration de la productivité car, selon Taïchi Ohno, le fondateur du Lean, "les coûts n’existent pas pour être calculés, ils existent pour être réduits".

L’expression Six Sigma, 6 Sigma (σ) où σ est la 18ème lettre de l’alphabet grecque, désignant la dispersion d’une distribution (l’écart-type). En statistique, nous pouvons calculer les performances de l’entreprise sur la base du niveau sigma (mesure de dispersion), au sein des processus. L’objectif de la méthode Six Sigma (6σ) est de tendre vers des processus parfaits, le niveau sigma indiquant la mesure dans laquelle l’entreprise y satisfait. 6 Sigma implique littéralement : 3.4 défauts sur les millions d’opportunités. L’association de ces deux méthodes, le Lean et le 6 Sigma, vise à accroître la performance de l’entreprise. 

Quant à l’excellence opérationnelle, c’est une démarche systématique et méthodique, menée dans l'entreprise pour exécuter sa stratégie en parfaite cohérence avec ses objectifs opérationnels. Elle permet de maximiser les performances en matière de qualité des produits, de productivité et de réduction des coûts et, plus généralement, de performance. L’excellence opérationnelle repose sur les 5 concepts clés du Lean 6 Sigma et, plus largement, sur des principes de l’agilité.

1. Une vision à long terme et partagée (cf. Hoshin Kanri[ii])
2. La promotion du respect mutuel et l’écoute des employés du terrain
3. L’esprit Kaizen[iii] ou la résolution des problèmes à l’aide de processus d’apprentissage continu
4. Le Gemba[iv], l’expérience du terrain a toujours un avantage sur la théorie développée dans une salle de réunion, parce que le "gemba" est un endroit où la valeur ajoutée est créée et observée en temps réel
5. Le travail d’équipe qui vise à encourager le développement personnel pour maximiser les performances collectives

La mise en œuvre de l’excellence opérationnelle s’appuie beaucoup sur ce dernier principe, le développement personnel pour maximiser la performance collective. C’est pour cela que la mise en œuvre du Lean 6 Sigma se réalise sur plusieurs niveaux qui sont représentés par les Belts ou ceintures en français. Emprunté aux arts martiaux, chaque Belt a un niveau de maîtrise et de pratique des grands principes du Lean 6 Sigma car, comme le dit Abraham Lincoln, "si vous trouvez que l’éducation coûte cher, essayez l’ignorance !".

On compte en général quatre niveaux de maîtrise qui auront des rôles différents dans les projets. En lien avec les Belts, le Champion vient sponsoriser et épauler la structure.

• Le Yellow Belt : connaît les notions et les outils de base du Lean Six Sigma, fait partie intégrante des projets et apporte son aide à l’atteinte des objectifs.
• Le Green Belt : connaît les principes du DMAIC[v] et les outils de résolution de problème et de statistique, pilote des projets à petite échelle.
• Le Black Belt : maîtrise les principes et les outils dans leur ensemble, pilote les projets conséquents, forme, suit et conseille les Green Belts.
• Le Master Black Belt : mentor et formateur de Black Belts, garant du respect de la démarche.
• Le Champion : donneur d’ordre, sponsor et partie prenante dans les décisions vis-à-vis des projets.

Les projets conduits par les Belt nécessitent de la transversalité et de la pluridisciplinarité car, pour analyser un dysfonctionnement en profondeur, nous devons le regarder à travers l’ensemble des prismes disponibles et ne pas se contenter des symptômes, mais plutôt rechercher la cause racine.

Cette démarche donne du sens au progrès recherché, elle s’appuie sur les KPI[vi] pour réaliser des analyses économiques de la situation, l’estimation du coût de développement, le retour sur investissement (ROI) et la courbe de paypack (remboursement). Pour  1 Euro investi, je gagne X Euros (X supérieur à 1) ? Et quand le projet devient-il rentable ? Le retour sur investissement escompté et le temps pour que le projet devienne rentable dépendent du secteur de l’entreprise (automobile, aéronautique, nucléaire, etc.). Le planning du projet avec les différents jalons est aussi une composante essentielle de la démarche, avec notamment la synchronisation des tâches en planning et l’identification du chemin critique. L’identification des risques et leur gestion peuvent s’avérer cruciales. Mal identifiés ou mal gérés, les risques peuvent impacter les coûts et le planning.

Enfin, l’équipe projet est un élément clé de la réussite d’un projet, notamment avec la désignation du Champion, et le Belt ou les Belts associés, une équipe projet engagée en termes de disponibilités, disponibilités qui sont à indiquer dans la charte projet (% de temps à y consacrer sur le long terme). La charte de projet permet de bien définir les clés de succès du projet.

La conduite du changement

Selon Albert Einstein, "il est plus difficile de désagréger un préjugé qu'un atome". Nous constatons, dans la pratique du Lean, que le manque de l’un de ces facteurs clés conduit à des difficultés de déploiement de la démarche. Dans ce contexte, toute organisation qui souhaite résolument s’engager dans une transformation organisationnelle ou digitale doit avant tout préparer sa transformation.

Certains facteurs clés nous semblent importants à citer, le premier étant de répondre avec grande transparence et conviction à ces questions : pourquoi devrions-nous changer ? Ou se transformer vers… ? Est-ce pour éviter ou mitiger une menace ? Ou plutôt pour conquérir une opportunité ?

Puis, vers où ? Quel est la cible à atteindre (stratégique, opérationnelle, business, environnementale, sociétale, politique, technique ou technologique) ? La réponse à ces deux questions est fondamentale et permet à l’organisation d’exprimer de façon claire sa vision et la raison d’être du projet de changement.

Cette vision doit être accompagnée par la création d’une situation d’urgence et la nécessité de changer qui doivent être plus fortes que la résistance. L’organisation devra communiquer la vision et donner un sens concret à celle-ci au plus grand nombre de personnes possible.

Souvent, les organisations négligent l’effort à investir dans la conduite du changement, facteur essentiel pour la réussite d’une démarche de transformation. Plusieurs modèles ont été élaborés pour structurer la conduite du changement, sa mise en œuvre en douceur et avec succès, pour obtenir des avantages durables.

Kurt Lewin [1] a développé, dans les années 1920, le modèle de changement en 3 étapes : "unfreezing" dont l’objectif est de faire prendre conscience aux collaborateurs qu'un changement urgent est inéluctable ; "changing", les esprits étant prêts à la nouveauté grâce au sentiment d'urgence créé par l'étape précédente, de nouvelles pratiques sont définies ; et, enfin, "refreezing", une fois que les changements ont été adoptés, l'objectif est de stabiliser et de consolider la nouvelle organisation, les nouvelles méthodes de travail… Si cette phase est ignorée, les vieilles routines reviennent rapidement.

Puis, en 1996, John P. Kotter [2] a introduit un processus en 8 étapes pour déployer le changement, qui démarre par la création d’un sentiment d'urgence, la construction d’une coalition de sponsors, la formation d’une vision stratégique et des initiatives, l’enrôlement des volontaires motivés, l’activation de l'action en supprimant les barrières, la génération de gains rapides, l’accélération de la transformation et, enfin, l’ancrage du changement de l’institution.

La pratique de la conduite du changement nous enseigne que tout le management, sans exception, doit être impliqué dans le projet de transformation. Les sponsors doivent jouer un rôle très important dans la communication auprès des managers et des collaborateurs, pour collecter les freins et les traiter ainsi qu’arbitrer. Le Master Black Belt ou le Black Belt, habilité à la gestion du changement, doit assurer la formation, l’assistance, l’animation et le soutien au déploiement du projet de transformation.

Le DMAIC ou la gestion de projet façon Excellence Opérationnelle

Le DMAIC est la méthode de gestion de projet Lean par excellence. Elle s’applique à la résolution des problèmes complexes que nous ne pourrions pas résoudre avec des méthodes classiques comme le 8D. Cette méthodologie s’applique en 5 étapes qui forment son nom :

"D" pour Définir ("Define" en anglais) : lors de cette phase, l’équipe projet doit circonscrire l’objectif à atteindre de façon claire. On dit également de façon SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste dans le temps) et viser l’excellence, synonyme de viser plus loin que ce que l’on peut atteindre maintenant. Joseph Juran a dit que "la définition des objectifs a souvent été faite à partir de la performance passée. Cette pratique a eu tendance à perpétuer les erreurs du passé". Cette phase permet également de déterminer quelles informations et données caractérisent, qualifient et quantifient le processus qui fournit un bien ou un service, à quels clients et pour quels besoins.

"M" pour Mesurer ("Measure") : réunir différents types d’informations afin de mieux évaluer et décrire le processus à l’aide de chiffres et de données, permettant ainsi de mieux quantifier le problème et de pouvoir comparer les résultats au fil du projet. Cette étape consiste ainsi à utiliser des outils de collecte et d’analyse statistique afin d’évaluer les processus de manière précise. Il est important de réunir des données pertinentes et précises. Une cartographie des processus à l’aide d’un SIPOC[vii], VSM[viii] ou une modélisation BPM[ix] permet d’identifier les entrées et sorties clés du processus, définir les performances de base et les objectifs de performance et, par conséquent, préparer les leviers d’actions pour les prochaines étapes. Lord Kelvin a dit que "mesurer, c'est savoir. Lorsque vous rencontrez une difficulté, c'est que vous êtes proche d'une découverte, plus vous comprenez ce qu'il y a de faux dans une donnée, plus cette donnée prend de valeur. Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas l'améliorer".

"A" pour Analyser ("Analyse") : l’analyse est fondamentalement reliée à la mesure. Elle consiste à étudier en détail les mesures obtenues. Pour certains cas, une analyse statistique poussée est nécessaire (test de normalité, test d’hypothèses, ANOVA[x], régression, corrélation à multivariables, etc.). Ceci permet de mieux comprendre la source des problèmes qu’il s’agisse de délais, d’inefficacité, de qualité ou une combinaison de tous ces facteurs. C’est justement la détermination du facteur prépondérant ou cause racine qui permettra de choisir le bon angle d’attaque. Karl Albrecht illustre bien cette corrélation par sa fameuse citation : "on améliore rarement la qualité en diminuant les coûts, mais on peut souvent diminuer les coûts en améliorant la qualité".

"I" pour Innover ou améliorer ("Improve") : Louis Pasteur a dit : "ayez le culte de l'esprit critique, car la grandeur des actions humaines se mesure à l'inspiration qui les fait naître". Une fois la cause racine du problème définie, il est alors nécessaire de passer à la phase de résolution du problème qui est cruciale et particulièrement complexe. Il faut donc revenir au standard, améliorer pas à pas ou innover par rupture, ce qui nécessite de  la créativité, de la co-création, de la réflexion et de l’expertise. Il peut être facile de repérer un problème, mais innover en vue de pouvoir régler ces mêmes problèmes peut s’avérer beaucoup plus complexe. Le Black Belt joue un rôle important dans cette phase pour stimuler l’équipe projet à faire preuve de créativité. Plusieurs méthodes sont suggérées comme réaliser des benchmarks, des focus groups, du design thinking ou le TRIZ[xi]. Le déploiement des solutions identifiées est pris en charge par l’équipe projet et par les parties prenantes car, encore une fois, selon Louis Pasteur, "ce n'est pas la profession qui honore l'homme, mais c'est l'homme qui honore la profession".

"C" pour Contrôler ou maîtriser ("Control") : il s’agit de la dernière phase qui sert pour s’assurer que le projet perdure dans le temps et que les solutions ayant fait leurs preuves continuent d’être appliquées correctement, que l’objectif initial est atteint et que la solution peut être dupliquée sur d’autres périmètres. Il est important de s’assurer qu’un système de suivi est mis en place afin de toujours être au fait de l’évolution des nouvelles méthodes et d’effectuer des corrections si nécessaire. Les données obtenues au cours de la seconde phase de "Mesure" peuvent également servir afin de comparer les nouveaux résultats obtenus et ainsi déterminer si les solutions implémentées sont réellement efficaces. De plus, trop souvent, de nouvelles méthodes sont implémentées mais, quelques semaines ou quelques mois plus tard, nous observons un retour à la situation initiale par manque de suivi et de contrôle. Un plan de contrôle est établi avec la description de l’action, le niveau d’exigence, le type de contrôle, le responsable ainsi que la description de l’alerte, c’est la cale de la roue du progrès continue.

Conclusion

"La folie, c’est se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent", selon Albert Einstein. La mondialisation, les mutations technologiques et sociétales, la concurrence sur les prix, la main-d’œuvre à bas coût, l’exigence de la qualité, etc., nous imposent de mener des démarches d’amélioration dans les entreprises. Il en va de leur survie. Il est important que ces démarches soient profondément intégrées et qu’elles ne fassent pas l’objet d’un "phénomène de mode". Des entreprises comme Toyota l’ont bien compris. Néanmoins, dans certains cas, ces démarches peuvent être appliquées partiellement ou intégralement selon le courage des entreprises.

Toute entreprise ambitieuse et ayant une longueur de vue crée, porte et engage des projets de transformation pour mieux répondre aux attentes de son environnement. Toute entreprise a besoin d’une stratégie et d’une politique de l’excellence, deux points que nous aborderons dans notre prochaine tribune.

Youness Laamiri & Lionel Faure

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Références :

[1] https://www.amazon.fr/Principles-Topological-Psychology-Kurt-Lewin/dp/1614277907

[2] https://link.springer.com/article/10.1007/s11213-014-9317-0

[i] "Lean" : de l'anglais "lean", maigre, sans gras ou dégraissé, sert à qualifier une méthode de gestion de la production qui se concentre sur la "gestion sans gaspillage" ou "gestion allégée" ou encore gestion "au plus juste".

[ii] "Hoshin Kanri" : la méthode Hoshin ou chantier Hoshin est un système de management qui permet à l’entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation rapide d’un objectif. Elle est également appelée management par percée. "Ho" signifiant direction, "Shin" aiguilles et "Kanri" gestion.

[iii] "Kaizen" est une méthode de gestion du progrès basée sur une multitude de petites améliorations faites au quotidien.

[iv] "Gemba" : en japonais, "Gemba" signifie "là où se trouve la réalité". Concrètement, c'est l'endroit où la valeur ajoutée est créée dans l'entreprise, c'est-à-dire le terrain. C'est aussi un lieu où s'accumulent des problèmes. Pour aller plus loin et pour ne pas être trop réducteurs, nous pourrions aborder aussi l’action, le "Genchi Genbutsu", pour lequel le débat manager-ingénieur opérateur est réalisé directement dans l’atelier, afin de vérifier les informations et de prendre les bonnes décisions.

[v] DMAIC : méthodologie de gestion de projet Lean en 5 étapes.

[vi] KPI : Key performance Indicator ou indicateur clé de la performance.

[vii] SIPOC : Supplier Input Process Output Customer.

[viii] VSM : Value Stream Mapping.

[ix] BPM : Business Process Management.

[x]  ANOVA : Analyse de la variance.

[xi]  TRIZ : Théorie de Résolution des Problèmes Inventifs.