Enseignement supérieur en France : La croissance est-elle encore une stratégie ? Cercle K2 - Cercle K2 [ ![](/img/logo-k2.png) ](/) [关于](https://cercle-k2.fr/zh_CN#about) [成员](https://cercle-k2.fr/zh_CN/membres-fondateurs) 团队 [ 管理层 战略方向 ](https://cercle-k2.fr/zh_CN/gouvernance/college-de-la-gerance) [ 执行委员会 决策执行 ](https://cercle-k2.fr/zh_CN/gouvernance/comite-executif) [ 道德准则委员会 保证遵循尊重创始价值观 ](https://cercle-k2.fr/zh_CN/gouvernance/comite-ethique) [ 战略委员会 勤思创新 ](https://cercle-k2.fr/zh_CN/gouvernance/comite-strategique) [文章](https://cercle-k2.fr/zh_CN/etudes) ### 最新发布 - [ ![Brouiller, c'est tirer. La prochaine faute de feu sera peut-être électromagnétique](https://cercle-k2.fr/storage/6683/conversions/christophe-Delhaise-Ramond-k2-sep-26-medium.jpg) #### Brouiller, c'est tirer. 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================================================================================== [ ![Bénédicte Germon - Cercle K2](https://cercle-k2.fr/storage/6084/conversions/Benedicte-Germon-preview.jpg) ](#) [Bénédicte Germon](https://cercle-k2.fr/zh_CN/users/single/1746/B%C3%A9n%C3%A9dicte-Germon) 03/09/2026 - 9 min. de lecture - [](https://www.facebook.com/sharer/sharer.php?u=https://cercle-k2.fr/zh_CN/etudes/enseignement-superieur-en-france-la-croissance-est-elle-encore-une-strategie) - [](https://twitter.com/intent/tweet?text=Default+share+text&url=https://cercle-k2.fr/zh_CN/etudes/enseignement-superieur-en-france-la-croissance-est-elle-encore-une-strategie) - [](https://www.linkedin.com/sharing/share-offsite?mini=true&url=https://cercle-k2.fr/zh_CN/etudes/enseignement-superieur-en-france-la-croissance-est-elle-encore-une-strategie&title=Default+share+text&summary=) ![Enseignement supérieur en France : La croissance est-elle encore une stratégie ? - Cercle K2](https://cercle-k2.fr/storage/6671/conversions/benedicte-germon-summer-26-k2-vf-large.jpg) Cercle K2对所有发布观点既不赞同也不反对，所有观点态度仅属于作者个人。 [**Bénédicte Germon**](../../users/single/1746/B%C3%A9n%C3%A9dicte-Germon) travaille depuis 25 ans dans l’enseignement supérieur et les marchés financiers (groupe Euronext). \--- *Ce que les écoles de management et d’ingénieurs françaises doivent repenser pour la prochaine génération et pour les professionnels déjà en activité.* \--- Les écoles de management et d’ingénieurs françaises entrent dans une phase plus exigeante. Le secteur n’est pourtant pas (encore) en recul : l’enseignement supérieur compte désormais plus de trois millions d’étudiants, le secteur privé poursuit son expansion et la France demeure attractive pour les étudiants internationaux. Mais les ressorts qui ont porté la décennie précédente : croissance des effectifs, essor de l’apprentissage et de l’alternance, et insertion relativement fluide dans l’emploi qualifié, ne constituent plus des fondements stratégiques suffisants. La question n’est pas de savoir si les écoles doivent croître, mais si chaque programme crée une valeur que les étudiants, les employeurs et les financeurs publics peuvent encore identifier, reconnaître et soutenir dans la durée. **La croissance reste réelle…mais ne constitue plus, à elle seule, une stratégie** À la rentrée 2024-2025, la France comptait 3 012 800 étudiants dans l’enseignement supérieur, soit une hausse de 1,4 % sur un an. Les établissements privés en accueillaient autour de 800 000 (26,5 % du total), soit 5,1 points de plus qu’en 2018. La progression des écoles de commerce, gestion et comptabilité était particulièrement marquée : 258 000 étudiants, en hausse de 3,1 % sur un an, dont 99,6 % dans le secteur privé. Les formations d’ingénieurs hors université rassemblaient 145 800 étudiants, en progression de seulement 0,6 % ; 40,9 % d’entre eux étaient inscrits dans un établissement privé [\[1\]](#n1). Ces chiffres ne justifient ni une expansion tous azimuts, ni l’idée que la seule démographie nationale suffira à soutenir la croissance. Selon les dernières projections du ministère, les effectifs totaux de l’enseignement supérieur dépasseront 3,15 millions au début des années 2030, avant de commencer à diminuer à partir de 2033, lorsque la baisse des naissances observée depuis 2015 atteindra l’enseignement supérieur. Les écoles de commerce et de gestion devraient accueillir 30 000 étudiants supplémentaires entre 2024 et 2034 ; les écoles d’ingénieurs devraient atteindre 171 000 étudiants en 2034, soit seulement 9 000 de plus qu’en 2024. La croissance se poursuit donc, mais elle devient plus lente, plus disputée, davantage tributaire de la capacité de chaque établissement à se différencier… et la concurrence plus vive [\[2\]](#n2). La conséquence stratégique est claire. Une école ne peut plus évaluer un programme au seul critère de son volume d’admissions, mais doit raisonner en portefeuille : quels programmes renforcent la réputation, développent des compétences rares et utiles, offrent une résilience financière, conduisent à des résultats crédibles, et lesquels ne font que reproduire une offre de plus en plus encombrée ? Multiplier les programmes peut certes générer des revenus, mais cela peut aussi disperser les forces du corps professoral, affaiblir les relations avec les employeurs et brouiller la lisibilité d’une marque. **Le modèle économique doit être testé à l’aune d’un apprentissage en mutation** L’apprentissage a transformé le paysage français et a, à juste titre, élargi l’accès aux parcours de professionnalisation. En 2024-2025, près d’un étudiant du supérieur sur cinq suivait une formation en apprentissage. Dans le secteur privé, 896 000 nouveaux contrats d’apprentissage ont été financés en 2024, soit 25 % de plus qu’en 2021. Pourtant, l’engagement financier public associé à ces contrats est passé de 16,1 milliards d’euros en 2021 à 15,6 milliards en 2024, tandis que le coût moyen d’un contrat, hors rémunération de l’apprenti, a diminué de 22 478 € à 17 404 € [\[1\]](#n1)[\[3\]](#n3). Sans remettre en cause l’intérêt pédagogique et professionnel de l’alternance, les établissements ne peuvent plus considérer son financement comme une source de croissance stable et garantie. La baisse ou l’évolution des prises en charge, l’intensification de la concurrence et l’augmentation des coûts de recrutement et d’accompagnement des apprentis fragilisent progressivement l’équilibre économique de ce modèle. Les écoles fortement exposées doivent soumettre chaque programme à différents scénarios de financement et de recrutement, et distinguer la capacité commerciale de la capacité pédagogique. L’établissement qui réussira sera celui qui articulera le plus rigoureusement les apprentissages académiques et ceux acquis en entreprise, non celui qui se contentera de maximiser le nombre de contrats [\[3\]](#n3). **Pour la prochaine génération, l’employabilité devient une exigence de conception, et non un service en bout de parcours.** Le diplôme d’une grande école continue d’offrir une solide protection à moyen terme. Parmi les diplômés de la promotion 2023 interrogés par la Conférence des grandes écoles (CGE), le taux net d’emploi à 24 à 30 mois post diplôme s’élevait à 94,2 %. Mais l’accès au premier emploi est devenu plus difficile. Pour la promotion 2025, seuls 61,8 % des diplômés étaient en activité professionnelle au moment de l’enquête CGE 2026, contre 75 % en 2023 ; 20,5 % étaient en recherche d’emploi. Parmi ceux qui travaillaient en France, 80,9 % étaient en CDI. Le signal est donc nuancé : les résultats demeurent solides dans la durée, mais la période d’entrée sur le marché du travail est davantage exposée à la conjoncture [\[4\]](#n4). Le marché dans son ensemble raconte la même histoire. Selon l’Apec, 38 % des jeunes diplômés de niveau bac+5 ont eu besoin d’au moins six mois pour trouver leur premier emploi, soit 20 points de plus que la promotion 2022; 59 % déclarent avoir consenti des concessions salariales. Les écoles ne doivent pas y répondre en promettant un retour sur investissement automatique. Elles doivent intégrer la préparation à l’emploi au cœur même des cursus : contacts réguliers avec les employeurs, projets menés sur des problématiques réelles, connaissance des secteurs, accès aux alumni, préparation aux entretiens et preuves des compétences effectivement acquises. Les services carrières sont essentiels, mais ils ne peuvent pas compenser, en fin de parcours, un programme qui n’aurait pas construit sa pertinence pour le marché tout au long de la formation [\[5\]](#n5). **L’IA élève le niveau d’exigence pour les écoles de management comme pour les écoles d’ingénieurs.** L’enjeu immédiat n’est pas d’ajouter un module générique sur l’intelligence artificielle à tous les programmes ; il est plutôt de repenser ce que les diplômés doivent être capables d’évaluer, de construire et d’assumer. L’enquête CGE 2026 montre à quelle vitesse le monde du travail a évolué: trois quarts des diplômés 2025 en emploi utilisent l’IA générative dans leur activité professionnelle; 34,4% l’utilisent régulièrement, une proportion qui atteint 45,6% chez les diplômés en management. Les usages restent principalement centrés sur la rédaction, la recherche d’information et la synthèse, tandis que moins d’un utilisateur sur trois déclare automatiser des tâches ou analyser des données. Les enjeux de confidentialité sont cités par 28,8 % des utilisateurs seulement [\[4\]](#n4). Pour les écoles de management, la différenciation ne repose pas sur la simple maîtrise des outils, mais sur la capacité à formuler les problèmes, éprouver les faits, comprendre les données, repérer les biais, protéger les informations confidentielles, développer une éthique d’utilisation, et prendre des décisions dont on assume la responsabilité. Pour les écoles d’ingénieurs, la profondeur technique doit s’accompagner d’une pensée systémique, d’une réflexion éthique, d’une maîtrise des choix de conception et de la capacité à expliquer la technologie à des non-spécialistes. Cela plaide pour un enseignement du management et de l’ingénierie fondé sur une démarche scientifique: non pas la science comme argument à la mode, mais l’exigence de preuve, l’esprit critique et la capacité à porter un jugement tourné vers l’avenir. Le marché du travail confirme la nécessité de cette combinaison. France Travail estime que près de 1,3 million de personnes exerçaient un ‘métier du numérique’ sur la période 2021-2023. En 2025, 62 % des projets de recrutement d’ingénieurs et de cadres de recherche et développement en informatique et télécommunications étaient jugés difficiles à pourvoir. La stratégie nationale française pour l’IA repose explicitement sur les talents, l’adoption et une IA de ‘confiance’; elle prévoit notamment de former chaque année 3 500 étudiants supplémentaires à l’IA, du premier cycle au doctorat. Il ne s’agit donc pas simplement de former davantage de profils techniques, mais des professionnels capables de déployer les technologies de manière productive et responsable [\[6\]](#n6)[\[7\]](#n7). **La formation continue doit devenir le second volet de la proposition de valeur des écoles.** La principale opportunité de croissance ne réside pas nécessairement dans un nouveau diplôme en formation initiale. Elle réside dans une relation crédible d’apprentissage tout au long de la vie avec les personnes que les écoles ont déjà formées. La France a consacré 56,6 milliards d’euros à la formation professionnelle continue et à l’apprentissage en 2024; hors dépenses directes des entreprises et formation des agents publics, le total s’élevait à 33 milliards d’euros. Plus de 3 milliards d’euros ont été engagés dans des dispositifs de formation des salariés, dont 84 % au titre des plans de développement des compétences des entreprises. Ces chiffres ne mesurent pas le marché de la formation des cadres et dirigeants, mais ils donnent l’échelle de l’écosystème national de reconversion et de développement des compétences dans lequel les écoles sont en concurrence [\[8\]](#n8). La formation continue ne peut être l’activité résiduelle d’une stratégie centrée sur la formation initiale, ni un catalogue de formations courtes simplement rebaptisées autour de l’IA ou de thèmes porteurs. Sa valeur réside dans sa capacité à aider les organisations à réussir des transitions décisives: adapter une fonction à l’IA, conduire une transformation industrielle ou durable, intégrer les données dans la prise de décision, accéder à des fonctions de direction générale ou reconvertir des professionnels expérimentés dont l’expertise risque de devenir obsolète. Les offres les plus solides seront modulaires, appliquées et capitalisables ; conçues avec les employeurs ; et évaluées à l’aune des changements obtenus dans le travail plutôt qu’au seul regard de l’assiduité ou de la satisfaction. **L’internationalisation doit être une promesse tenue, non une course au volume** L’internationalisation demeure un levier majeur, mais elle ne peut se substituer à la substance. La France accueillait 329 100 étudiants en mobilité internationale en 2024/2025 (soit 12 % de l’ensemble des étudiants du supérieur, en hausse de 3 % sur un an), et les écoles de management comptent parmi les moteurs de cette attractivité. Cette dynamique crée des opportunités, mais elle élève aussi le niveau d’exigence en matière d’accueil, d’accompagnement vers l’emploi, d’accessibilité linguistique et de démonstration des résultats. Le recrutement international doit être piloté comme une promesse académique et professionnelle, et non comme une simple source d’inscriptions [\[9\]](#n9). Pour les écoles françaises de management et d’ingénieurs, la prochaine décennie récompensera la discipline stratégique. Chaque programme doit remplir une fonction claire. Les partenariats doivent influencer les apprentissages, et non simplement habiller la communication. La technologie doit approfondir le jugement, et non s’y substituer. Et la formation continue doit prolonger la responsabilité de l’établissement au-delà de l’obtention du diplôme. Les écoles qui prospéreront ne seront pas celles qui multiplieront le plus les offres. Ce seront celles qui formuleront un nombre limité de promesses… et sauront prouver qu’elles les tiennent. [Bénédicte Germon](../../users/single/1746/B%C3%A9n%C3%A9dicte-Germon) \--- \[1\] Les effectifs étudiants dans l’enseignement supérieur en 2024-2025 (Note Flash n°17). Ministère de l’Enseignement supérieur, SIES, juillet 2025. [lien](https://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/sites/default/files/2025-07/nf-sies-2025-17-37563.pdf) \[2\] Projections des effectifs d’étudiants de l’enseignement supérieur jusqu’en 2034 (Note d’information n°2026-04). Ministère de l’Enseignement supérieur, SIES, mai 2026. [lien](https://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/sites/default/files/2026-05/ni-sies-2026-04-40235.pdf) \[3\] La massification de l’apprentissage depuis 2018 : quels enseignements des études évaluatives ?. France compétences, janvier 2025. [lien](https://www.francecompetences.fr/app/uploads/2025/01/Note-detudes-n12_Apprentissage.pdf) \[4\] Enquête insertion 2026 — Rapport. Conférence des grandes écoles, juin 2026. [lien](https://www.cge.asso.fr/wp-content/uploads/2026/06/CGE-Enquete-Insertion-2026-Rapport.pdf) \[5\] Jeunes diplômé.es d’un Bac+5 : une insertion plus difficile et au prix de concessions importantes. Apec, novembre 2025. [lien](https://corporate.apec.fr/files/live/sites/corporate/files/Nos%20etudes/PDF/Jeunes%20dipl%20ome.es%20d%27un%20bac%20%2B5%2C%20une%20insertion%20plus%20difficile%20et%20%20au%20prix%20de%20concessions%20importantes.pdf) \[6\] Les métiers du numérique (Éclairages et Synthèses n°86). France Travail, avril 2026. [lien](https://www.francetravail.org/files/live/sites/peorg/files/documents/Statistiques-et-analyses/E%26S/es_86_Metiers%20du%20numerique.pdf) \[7\] La stratégie nationale pour l’intelligence artificielle. Ministère de l’Économie, des Finances et de la Souveraineté industrielle et numérique, février 2025. [lien](https://www.economie.gouv.fr/actualites/strategie-nationale-intelligence-artificielle) \[8\] Panorama de l’usage des fonds sur l’année 2024. France compétences, février 2026. [lien](https://www.francecompetences.fr/app/uploads/2026/02/RUF25_Panorama.pdf) \[9\] Les effectifs d’étudiants étrangers en mobilité internationale en 2024-2025 (Note Flash n°2025-22). Ministère de l’Enseignement supérieur, SIES, septembre 2025. [lien](https://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/fr/les-effectifs-d-etudiants-etrangers-en-mobilite-internationale-en-2024-2025-100026) 03/09/2026 - [](https://www.facebook.com/sharer/sharer.php?u=https://cercle-k2.fr/zh_CN/etudes/enseignement-superieur-en-france-la-croissance-est-elle-encore-une-strategie) - [](https://twitter.com/intent/tweet?text=Default+share+text&url=https://cercle-k2.fr/zh_CN/etudes/enseignement-superieur-en-france-la-croissance-est-elle-encore-une-strategie) - [](https://www.linkedin.com/sharing/share-offsite?mini=true&url=https://cercle-k2.fr/zh_CN/etudes/enseignement-superieur-en-france-la-croissance-est-elle-encore-une-strategie&title=Default+share+text&summary=) #### 最新发布 [ ![Brouiller, c'est tirer. 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