L’appel aux Cabinets Conseils

Lionel Faure est Directeur de Projet de Performance Industrielle et Digital. Youness Laamiri est Ingénieur excellence opérationnelle chez SPIE Nucléaire.

---

L’appel aux Cabinets Conseils

Introduction

Le conseil c’est l’avis que nous donnons à quelqu’un, sur ce qu’il doit faire ou ne pas faire. Le consultant du français « consul » vient du latin « consulo » [1] dans le sens de « prendre soin », « veiller » [2]. Et le verbe « consulo » en latin signifie également « délibérer », « mettre en délibération », « discuter », « examiner ».

De ce fait, le consultant doit réunir un certain nombre de qualités pour pouvoir être à la hauteur de la fonction attendue, il doit être expert, diplomate, très bon communiquant, ouvert d’esprit, empathique et négociateur.

Les sociétés de conseils, cabinets de consulting ou cabinets de conseils, sont des entreprises qui emploient des consultants pour vendre des services, sous forme d’avis, conseils ou recommandations à leurs clients sur ce qu’il convient de faire pour améliorer un aspect de l’organisation. 

La segmentation des services de conseils varie d’un pays à un autre, en France, nous retrouvons par exemple, les services de conseils en stratégie, le conseil en management, le conseil en technologies de l’information, le conseil financier, le conseil en innovation et bien d’autres conseils. Les services de conseils font partie du secteur tertiaire et représentent 56 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2020 pour le marché du numérique dont 33.6 milliards d’euros pour le marché du conseil et service IT [3].

Y faire appel peut donc aider une entreprise à se développer, à faire les bons choix… En bénéficiant notamment d'expériences et donc de méthodes acquises dans d'autres secteurs d’activités.

Il est néanmoins primordial que l’ensemble de la chaîne décisionnaire (achats, exécution et retour d’expérience) soit maîtrisé, la vision éclairée et le terrain opérationnel préparé au changement. En France, un rapport du Sénat pointe un interventionnisme généralisé des cabinets de conseils dans les décisions de l’État. En 2021, les dépenses de conseil de l’État ont dépassé le milliard d’euros [4].

La décision de faire appel à un cabinet de conseil doit être étudiée avec discernement, des objectifs clairs doivent être dégagés et un suivi des livrables doit être réalisé selon un planning préétablit. Le point sensible est le contrat de conseils. Souvent le cabinet de conseils ne s’engage en aucun cas sur les résultats, mais sur une obligation de moyens. Les grands cabinets de conseils sont de plus en plus confrontés à la montée des litiges juridiques soulevés par leurs clients. La tendance constatée vers l'obligation de résultats est d'ailleurs de nature à accentuer ces risques.

La perception que se font les décideurs des cabinets de conseils sur la qualité, l’utilité ou l’intérêt de leurs prestations, est actuellement dégradée. Une étude récente met en avant que 70% des plans de transformation échouent [5]. En même temps, les entreprises ont beaucoup de mal à internaliser ces métiers, pour ne citer que le lean manager, le change manager, l’entreprise achitect, le project management officer (PMO), le scrum master…

Le processus : pour sécuriser un accompagnement-conseil

La première étape est de s’assurer que le terrain organisationnel de l’entreprise est prêt à se transformer, autrement dit préparer les opérationnels à évoluer vers une nouvelle organisation et à accepter de nouvelles règles. 

La deuxième étape est la réalisation d’une spécification précise. Une description des besoins fonctionnels, des délais, des résultats escomptés… Le prescripteur doit aussi connaître l’enveloppe budgétaire qui pourra être engagée.

Plusieurs questions doivent être posées ensuite :

• Mon entreprise est-elle en capacité de réaliser la prestation elle-même ou non ("make ou buy") ?
  • En cas de réponse négative, pourquoi ?
    • Pour une question de charge ? Dans ce cas, la prestation ne peut-elle pas être reportée afin qu’elle puisse être réalisée par des collaborateurs de l’entreprise ?
    • Pour une question de compétences ? N’y a-t-il pas moyen de former les collaborateurs de l’entreprise ?
• En cas de réponse positive :
  • La prestation est organisée comme prestation interne avec charte de prestation, sponsor, etc.

En aucun cas, une prestation de conseils doit être menée pour dédouaner la structure de management d’une analyse qui doit être la sienne. Abraham Lincoln disait « vous ne pouvez pas échapper à la responsabilité de demain en vous dérobant à celle d’aujourd’hui ».

L’accord pour faire appel à un cabinet conseil doit être donné par le Président Directeur Général ou le Directeur Financier de l’entreprise sur présentation du dossier. Cela permet de contenir les demandes au juste nécessaire. Le cabinet conseil a aussi un devoir de déontologie, et ne doit pas non plus répondre à des demandes, dont le ratio bénéfices-coûts n’irait pas dans l’intérêt de l’entreprise.

Avant de lancer la consultation, il faut choisir les cabinets conseils les plus pertinents. Les tarifs journaliers peuvent aller de 1 à 10 selon la catégorie des cabinets conseils (une grille catégorie-tarifs pourra être établie). Les tarifs les plus élevés étant souvent ceux des cabinets traitant de stratégie et d’organisation.

La consultation doit impérativement être réalisée par un acheteur avec une mise en concurrence d’au moins trois cabinets.

Une présentation est réalisée ensuite, au donneur d’ordre et à l’acheteur, par chacun des cabinets ayant répondu par une offre pertinente. Elle doit contenir le niveau d’expertise mis à disposition, le planning, les livrables, un engagement de résultats… Une grille de choix (avec des critères pondérés) est mise en œuvre afin de choisir le couple cabinet – offre le plus pertinent. Le retour sur investissement est un des critères de choix.

La qualité des livrables doit être contrôlée lors de jalons intermédiaires jusqu’à la présentation finale des travaux. Une prestation doit être pilotée au fur et à mesure et ne doit pas être une « boîte noire » afin d’éviter d’éventuelles dérives par rapport aux besoins fonctionnels initiaux. Une analyse de risques est mise à jour régulièrement.

Une évaluation de la prestation (la qualité des échanges, des livrables, notamment du rapport technique, des supports de formation, l’atteinte totale ou partielle du résultat, le retour sur investissement…) est réalisée à la fin, par le prescripteur, par l’acheteur voire avec le cabinet conseil afin d’identifier ce qui a bien ou moins bien fonctionné et afin d’enrichir une base de données d’évaluation des cabinets conseils, utilisée ensuite pour les futurs appels d’offres.

Conclusion

L’important dans le choix de lancer une prestation par un cabinet conseil est d’être sûr de ne pouvoir la réaliser en interne, d’obtenir un accord au plus haut niveau de l’entreprise, de solliciter le bon niveau de cabinet et de maîtriser la prestation au fur et à mesure de sa réalisation. 

Lionel Faure et Youness Laamiri 

---

Référence :

[1] : Dictionnaire Félix Gaffiot, page 412 colonne I

[2] : Dictionnaire des sciences et des arts, M Lunier A Paris 1805 Chez Etienne Gide et H Nicolle Page 381 colonne II

[3] https://stafiz.com/marche-du-conseil-en-france

[4]https://www.nouvelobs.com/politique/20220317.OBS55809/l-etat-sous-macron-des-depenses-de-consulting-qui-ont-plus-que-double.html

[5] https://www.forbes.fr/business/letude-qui-plombe-definitivement-les-consultants/