Le travail, grand absent de la pensée écologique

Olivier Tirmarche est Sociologue et Directeur associé au sein du cabinet de conseil Bartle & Enseignant à Sciences Po.

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Pour des raisons autant économiques qu’écologiques, l’époque invite à la frugalité. L’entrée des termes "innovation frugale" dans la liste des buzzwords du management en est un symptôme[1].

Toutefois, la tendance à l’économie des ressources laisse de côté une dépense de première importance : le travail. Épris de productivité, nous avons réduit les effectifs, pas la quantité de travail. Globalement, les organisations consomment moins d’humains pour un niveau de production donné, mais elles consomment davantage chaque humain, comme en attestent les statistiques portant sur l’intensification du travail[2] ou sur le niveau des risques psychosociaux[3].

La réduction de la quantité de travail est un enjeu non seulement social, mais aussi environnemental, car chaque heure travaillée consomme au minimum du matériel informatique, de l’électricité, des véhicules et des locaux (ce quoi qu’on dise sur les perspectives du télétravail[4]).

Malheureusement, le travail est le grand absent de tous les débats et de tous les engagements touchant à la RSE. Les directions d’entreprise n’en parlent pas, préférant verser dans le management abstrait[5]. Quant aux organisations syndicales, elles s’intéressent beaucoup plus à l’emploi qu’au travail. Les sciences économiques et les sciences de gestion ne font pas mieux[6]. Pour reprendre les mots de Pierre-Yves Gomez, le travail est devenu invisible[7].

Or, que découvre-t-on quand on s’intéresse au travail ? Qu’une partie des activités ne servent à rien, au sens où elles ne créent pas de valeur ; c’est le "surtravail"[8].

Le surtravail prend diverses formes : multiplication des procédures et des instances de coordination, multiplication des postes de chef de projet ou de référent thématique (par exemple, les responsables RSE !), multiplication des outils de gestion ou de pilotage, multiplication des changements organisationnels et technologiques… L’inflation vire à l’absurde lorsque les directions de grandes entreprises en viennent à confier aux consultants des projets consistant à cartographier les projets déjà lancés, dans l’espoir de reprendre le contrôle d’une dynamique qu’elles ont impulsée et qui leur échappe désormais. Nous en sommes là. Au contraire d’une économie d’énergie, nous assistons à une véritable débauche.

Tous ces phénomènes tiennent en un mot : la bureaucratie. Depuis plusieurs décennies, nous maudissons les bureaucraties publiques, réputées saigner les contribuables et tuer l’esprit d’entreprise, sans voir que l’esprit d’entreprise a lui-même accouché de bureaucraties privées monstrueuses, qui engloutissent les neurones, les outils, l’électricité, les bureaux, pour régurgiter des indicateurs. Il faut que cela cesse.

Pour que cela cesse, nous devons impérativement rompre avec le management abstrait, qui reste fondamentalement le géniteur et le nourrisseur de la bureaucratie. Le management abstrait consiste à ne regarder l’organisation qu’à travers les tableaux de bord, les structures apparentes, et le travail prescrit. Par ces biais, dirigeants et managers ne voient le travail, les relations et le comportement humain qu’en ce qu’ils s’écartent des attentes. Le point de départ des projets de performance est donc un constat d’écart, qui invite naturellement à dénoncer la réalité plutôt qu’à la comprendre. Ne comprenant pas la réalité, les décideurs s’en remettent à des solutions censées valoir dans tous les contextes : des organigrammes et des process, des formations, des "best practices", etc., autant d’éléments qui viennent alourdir les structures et les emplois du temps, avec pour conséquence la multiplication des tâches sans création de valeur.

Ainsi, le surtravail et la bureaucratie naissent de l’ignorance et du mépris. L’ignorance du travail, le mépris du terrain. L’hubris des décideurs n’interdit pas de réduire l’empreinte carbone, mais elle interdit de réduire l’empreinte humaine. La bureaucratie étouffe l’intelligence dont nous avons besoin pour construire des organisations frugales : non pas l’intelligence de la technostructure, mais celle des opérationnels ; non pas l’intelligence de ceux qui modélisent, mais celle de ceux qui font.

Olivier Tirmarche

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[1] Voir notamment Radjou N., Pradhu J., L’innovation frugale. Comment faire mieux avec moins, Éditions Diateino, 2015.

[2] Askenazy P., "Sur les sources de l’intensification", Revue Économique 2005/2 (vol. 56) ; pp. 217-238.

[3] Les chiffres produits par les agences tels que le NIOSH en Amérique du Nord, la HSE en Grande-Bretagne, l’AESST en Europe (…), ou encore par les cabinets de conseil spécialisés, aboutissent tous au même constat : environ 25 % de la main d’œuvre salariée dans les économies avancées présentent un niveau de stress dangereux pour la santé.

[4] Greenworking et Ademe, "Étude sur la caractérisation des effets rebond induits par le télétravail", septembre 2020 ;  Tirmarche O., "Le télétravail va-t-il changer la face du monde ?", La Tribune, 2020 ; Tirmarche O., "Télétravail massif : une productivité en trompe-l’œil", Harvard Business Review France, 2021.

[5] Voir, par exemple, Tirmarche O., "Le management abstrait, ennemi public n° 1 à l’ère post-Covid", Cercle K2, 2020.

[6] Dupuy, F., Lost in management, Paris, Seuil, 2011 et La faillite de la pensée managériale, Paris, Seuil, 2015.

[7] Pierre-Yves Gomez P.-Y., Le travail invisible, Paris, François Bourin, 2013.

[8] Tirmarche O., Le nouvel horizon de la productivité. En finir avec le surtravail, Paris, Odile Jacob, 2020.