Qu'il est difficile de (télé)travailler !

Manon Samaille est diplômée de Sciences Po Paris et Auditrice du Parcours K2. Kamel Adrouche est responsable juridique au sein de la RATP.

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Les obligations légales à la charge de l’employeur semblent n’avoir jamais été aussi nombreuses. Parmi elles, la prévention figure comme principe général, nécessitant l’adaptation du "travail à l’homme" (C. trav., art. L. 4121-2). Le législateur le dit : il faut s’intéresser au bien-être des travailleurs, au travail, sous toutes ses formes !

Pourtant, force est de constater que les maux qu’ils éprouvent ne désemplissent pas : les phénomènes de burn-out, bore-out ou encore brown-out témoignent d’une reconnaissance nouvelle, par les juges, de souffrances psychologiques liées au travail.

Les juridictions se familiarisent progressivement au phénomène particulier - et jusqu’alors moins connu - du bore out (CA Aix-en-Provence, 24-6-2016 n° 13/20777. - CA Paris, 24 janv. 2020, n° 2020/35). À l’inverse du burnout, lequel se caractérise par un état d'épuisement professionnel dû à la surcharge de travail (Cass. soc., 13 mars 2013, n° 11-22082), le bore out s’en distingue dans ses causes par l’ennui ou la "mise au placard", réunissant les conditions de qualification du harcèlement moral (Cass. soc., 24 janv. 2006, n° 03-44.889 F-D. - Cass. soc., 29 juin 2005, n° 03-44.055 F-D. - Cass. crim., 14 mai 2013, n° 12-82.362 F-D. - CA Paris, 2 juin 2020, n° 18/05421, D. c/ SA Interparfums : RJS 8-9/20, n° 400).

En cette année si particulière, la pandémie a profondément bouleversé les schémas d’organisation traditionnels du marché du travail et renforcé l’intérêt des autorités autour de ces enjeux de santé au travail. Les interventions sanitaires, économiques, sociales et politiques qui en ont découlées nous invitent à repenser la pérennité des dispositifs légaux mis en place, dans un contexte de forte limitation des ressources et de contraintes managériales. 

Le salarié est confronté (entre autres !) à des difficultés de recrutement, de formation, à des barrières à l’entrée sur le marché du travail ou, au sein de l’entreprise, à des difficultés d’adaptation dans ses tâches quotidiennes. L’employeur doit s’adapter aux effets de ce choc économique sévère, et notamment aux difficultés de trésorerie et de gestion de la répartition du travail en période de crise. 

On le sait, les dispositifs légaux prévoient déjà une série de mesures pour s’assurer de la régularité de la charge de travail allouée et du bien être du salarié dans l’entreprise.

Cependant, l’emploi en 2020 est à ce point bouleversé qu’il importe de s’interroger sur la pertinence de tels dispositifs sur un mode d’exercice du travail distancié : le "télétravail".  

Selon les dispositions du Code du travail, la fixation de la charge de travail peut être prévue par accord collectif ou charte sur le télétravail (C. trav., art. L. 1222-9). Elles prévoient également qu'un entretien annuel soit organisé pour porter sur les conditions d'activité et la charge de travail du télétravailleur (C. trav., art. L. 1222-10). 

Il importe également que le télétravailleur soit en mesure d’identifier des points de repères identiques à ceux dont il bénéficiait en entreprise concernant sa charge de travail, les normes de production et critères de résultats. De même, la durée maximale du (télé)travail, son temps de repos ou délais d’exécution du travail doivent faire l’objet d’une évaluation similaire aux méthodes utilisées pour des travaux effectués au sein des locaux de l’entreprise (ANI 19 juill. 2005, art. 9).

Malgré ces dispositifs, l’année 2020 a bien montré que l’atteinte par l’entreprise de ses objectifs reposait le plus souvent sur l’instauration d’un climat de confiance entre opérationnels et manageurs et par la gestion effective des objectifs à atteindre et de la cohésion des équipes. 

À cela, les textes semblent donner des outils, mais finalement peu de solutions concrètes.

Tentons humblement d’en déterminer quelques-unes.

Méthode d’évaluation de la charge de travail

L’évaluation effectuée par le manager doit distinguer la charge de travail prescrite de la charge de travail vécue. La première correspond à l’ensemble des modes de prescription du travail déterminant "ce qu’il faut faire". Elle est principalement fondée sur les fiches de poste. La seconde correspond à l’évaluation que font les salariés de leur propre charge. Elle peut résulter de phases d’observations sur le terrain. La réalisation de l’état des lieux, du diagnostic de la situation existante sur ces principes est fondamentale.

En premier lieu, il convient donc d’évaluer au niveau de chaque métier ou activité la charge de travail. D’un point de vue pratique, cela consiste à "découper" l’activité en tâches "élémentaires" et à évaluer le temps effectif consacré par le salarié.

Les modalités de mise en œuvre possibles sont nombreuses : questionnaire d’auto-observation quotidien, mise en place d’un groupe de travail à partir d’un panel représentatif de salariés ou encore observations en situation réelle, sur le terrain.

Il est recommandé de prévoir une période transitoire afin d’absorber les éventuelles phases d’apprentissage ou de rodage qui peuvent entraîner une surcharge ou, à l’inverse, la présence d’effectifs supplémentaires susceptible d’engendre à l’inverse une sous-charge.

De même, une nouvelle étude peut être utilement réalisée après la mise en œuvre du projet de transformation. Elle permettra d’observer les éventuels écarts entre la charge anticipée et la charge de travail vécue et faire face aux ajustements nécessaires.

Cette démarche, souvent négligée car méconnue ou considérée comme chronophage, est pourtant prépondérante dans l’accompagnement de la transformation au sein de nos administrations et entreprises. Elle ne doit plus être une simple déclaration de bonnes intentions, de vœux pieux d’une politique de prévention et de sécurité ou une confusion d’excuses laissant croire que l’on se soucie réellement du "bien-être" des salariés[1] .

Une fois inscrite dans un processus dynamique et pérenne, conformément aux principes du Code du travail, elle sera utilement partagée et mise en œuvre de manière concrète et opérationnelle. Une culture managériale d’échange et de compréhension alignée sur les enjeux et les priorités du moment constituera le principal levier de son développement.

Ainsi, elle favorisera l’autonomie, la souplesse et l’efficience des systèmes en place dans une logique collaborative et horizontale. Les structures pyramidales, hyper centralisées et figées dans une hiérarchie à consonance taylorienne ont vocation à disparaître comme en témoigne l’évolution des métiers, des outils digitaux ou encore les comportements des générations X, Y, Z (Alpha demain) à l’égard de ces entités qui ne répondent plus à leurs aspirations.

Les managers disposent ainsi par ce biais d’un outil permettant de donner du sens, faire adhérer et mobiliser leurs équipes en cette période de crise sanitaire et de morosité ambiante. À travers ce processus participatif attaché au réel, ils possèdent un moyen de réduire, voire supprimer des activités et/ou des tâches obsolètes, qui ne répondent plus aux objectifs du moment, notamment lors de la mise en en place d’un projet de productivité. Il en va de même lors de l’acculturation à une nouvelle modalité de travail (télétravail, travail à distance, flex office) et à la volonté de réduire ces impacts sur leur vie privée.

Dès lors qu’elle est établie conformément à une cible et à un calendrier prédéterminé, l’évaluation de la charge de travail apportera un sentiment de sécurité et de sérénité au personnel concerné. Elle sera un formidable atout permettant d’atteindre les objectifs économiques, sociaux et humains, tout en limitant les contentieux juridiques. Au fond, elle devrait être toujours inscrite dans la matrice d’une opération de transformation, quel qu’en soit sa nature, afin de rendre effective une politique "Qualité de Vie au Travail" digne de ce nom.

Manon Samaille et Kamel Adrouche