Les méthodes et outils de la gestion de crise peuvent-ils aider à la stratégie des PME et des TPE?

Hervé Carresse est Directeur associé du cabinet Nitidis.

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Les deux mois de confinement ont fragilisé l’éco système de toutes les entreprises. Grands groupes, ETI, PME, TPE sont sortis de cette période d’inactivité totale ou partielle, affaiblis ou en grande difficulté. Ainsi, que leur écosystème les inscrive dans un environnement international, national, régional ou local toutes ces entreprises doivent s’engager de manière volontariste dans une reprise, qui, au-delà des difficultés, pourrait révéler des opportunités à celles qui sauront mettre en place une stratégie ad-hoc. Les entreprises de toutes tailles ont donc pour impératif de penser leur avenir à court, moyen et long termes en s’appuyant sur une solide démarche stratégique propre à les aider à se projeter au-delà des effets de la crise sanitaire. Dans un contexte socioéconomique durablement bouleversé par cette crise systémique, l’enjeu d’assurer le développement des entreprises est devenu plus vital qu’auparavant.

Les grands groupes et les entreprises de tailles intermédiaires sont majoritairement accoutumés aux méthodes et aux outils stratégiques leur permettant d’imaginer, mettre en perspective, les futurs possibles afin de décider et déployer des plans stratégiques en cohérence avec les hypothèses envisageables.

Or, ces processus stratégiques à la portée de ces entreprises peuvent paraître complexes et disproportionnés pour les dirigeants des PME/TPE trop souvent contraints à une gestion de court terme par manque de temps, de ressources humaines, mais surtout d’acculturation à ces processus de décision.

1. Stratégie

La plupart des théories et pratiques en matière de stratégie des entreprises sont nées dans les décennies qui ont suivi la deuxième guerre mondiale. De fait, nombre des officiers ayant participé à l’élaboration de la stratégie militaire des Etats-Unis ainsi qu’à la planification des opérations ont aider à la transposition de ces méthodes au monde de l’entreprise. Ce fut le cas de William Edwards Deming un des artisans de l’amélioration de la productivité et de la qualité dans l’industrie d’armement des Etats-Unis durant le conflit et du renouveau de l’industrie japonaise d’après-guerre.

C'est à partir des années 50 que la stratégie d’entreprise connaît un grand essor avec la mise en évidence par Harvard aux Etats-Unis des forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi que les menaces et opportunités existant dans son environnement.

Chronologiquement, l’évolution de la stratégie d’entreprise s’est établie ainsi :

• Les années 60 : création de modèles d’analyse stratégique avec l’aide d’officiers militaires de retour à la vie civile et du premier cabinet de conseil spécialisé dans la stratégie par Bruce Henderson : le Boston Consulting Group
• Les années 80 : analyse concurrentielle, découverte des travaux de Porter afin de devancer ses concurrents en prévoyant leurs comportements
• Les années 90/2000 : modèle général abandonné, accent placé sur des stratégies qui s’adaptent en permanence à leur environnement, stratégie indispensable visant un positionnement optimal vis-à-vis de ses concurrents.

2. Méthode

Pratiquer les méthodes d’aide à la décision, user des stratégies de communication ad-hoc, digitaliser l’organisation et les processus sont devenus les trois piliers incontournables d’une stratégie d’entreprise efficace. Il est donc primordial de vulgariser les méthodes de réflexion stratégiques au sein des PME/TPE. L’ambition réside alors dans l’accompagnement des PME/TPE pour qu’elles développent des stratégies pertinentes et pragmatiques. A l’aune des conséquences du confinement, l’apprentissage et la pratique par les dirigeants de PME/TPE d’une réflexion stratégique, adaptée et simplifiée, directement issue des méthodes et outils utilisés en gestion de crise est donc un enjeu crucial.

En effet, comment une PME/TPE pourrait-elle envisager son avenir dans une situation socioéconomique aussi bouleversée et incertaine sans une réflexion globale ? Sans méthode et vision stratégique, comment une PME/TPE pourrait appréhender avec sérénité un environnement où la lutte pour la survie, le développement, la prise de part de marché vont s’accentuer ? De même, quelle démarche stratégique une PME/TPE devrait adopter : offensive ? Défensive ? Partenariale ? Fusion ?...

Ayant déjà eu l’opportunité d’apporter ses conseils pour préparer la reprise d’activité des PME/TPE adhérentes à la FFB (Fédération Française du Bâtiment), le cabinet Nitidis propose ainsi aux PME/TPE un accompagnement, inspiré des meilleurs pratiques de la gestion de crise, selon une approche simple, inspirée par le cycle OODA (Observer, Orienter, Décider, Agir) et pragmatique en cinq phases :

1.       ANALYSE/OBSERVATION

1. Analyse de la situation de l’entreprise ? RH ? Finances ? Approvisionnements ? Partenaires/Clients ?
2. Analyse SWOT de l’entreprise (forces, faiblesses, menaces, opportunités)

2.       SYNTHESE/0RIENTATION

1. Quels sont les scénarios envisageables à court, moyen, long terme ?
2. Quelles sont les conséquences de ces scénarios pour l’entreprise ?

3.       DECISION

1. Définition de l’objectif stratégique
2. Détermination des critères de succès

4.       PLANIFICATION/ACTION

1. Elaboration du plan d’action
2. Mise en place du système de pilotage du plan d’action

5.       DIGITALISATION

1. Optimisation et virtualisation de l’organisation
2. Numérisation des processus
3. Modélisation test de scénarios via des outils prédictifs pilotés par l’IA

3. Théorie des jeux

De même, toute approche stratégique pertinente ne saurait ignorer un usage adapté de la théorie des jeux notamment en matière de négociation lors de la mise en œuvre de la stratégie décidée. Nous pouvons ainsi considérer que toute stratégie efficace repose sur la combinaison des pratiques de trois jeux et des leviers associés :

• le jeu d’échecs via la pratique de l’anticipation des différents coups jouables et des conséquences envisageables ;
• le poker par ses dimensions de bluff, de communication, de fulgurance dans l’action (blitzkrieg) ;
• le billard par la compréhension des effets à donner aux actions et des effets de bandes successifs rendus possibles grâce aux partenariats.

4. Perspectives

En raison du contexte actuel incertain et risqué, les PME/TPE doivent acquérir une dimension stratégique en abordant la défense et le développement de leur activité au travers d’une réflexion globale leur permettant de se projeter sur un horizon à 5 ans.

C’est grâce à la pratique d’une démarche stratégique adaptée et vertueuse que les choix engageant l’avenir des PME/TPE pourront être faits en toute conscience par leurs dirigeants.

Hervé Carresse