[Groupe K2] Quitter l'entreprise en mode hybride - Off-boarding - Hybridation du travail

Audrey Morgand est Enseignant-chercheur à l'ESC Amiens. Frédéricke Sauvageot est Directrice de la QVT du Domaine Immobilier et des Espaces de Travail chez Orange.

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En gestion des ressources humaines, l'expérience collaborateur se scinde en une succession d'étapes, tel un cycle de vie du salarié. En théorie, la fonction RH doit ainsi travailler ce cycle de vie qui apparaît comme des séquences de l'amont vers l'aval. Une grande phase particulièrement mise en exergue dans la plupart des manuels et enseignements en gestion des ressources humaines est celle de l'arrivée d'un collaborateur au sein de l'entreprise. Cette étape se subdivise elle-même de plusieurs séquences :

• La pré-candidature et pré-sélection
• Le recrutement
• L'intégration par la socialisation organisationnelle (nommée Onboarding)
• L'assimilation de la culture d'entreprise et de ses valeurs

Ces séquences sont capitales pour maximiser l'expérience collaborateur et plus particulièrement l'engagement du salarié. Intervient ensuite une autre étape clé du cycle de vie du collaborateur : son ancrage. Le nouveau collaborateur est intégré, il acquiert une autonomie notamment par le biais de la formation ou encore du mentoring. De plus en plus d'entreprises développent des programmes de mentoring où un salarié plus ancien dans l'entreprise conseille et accompagne le nouvel arrivant dans la compréhension du contexte et le développement de compétences organisationnelles. Le feedback est essentiel pour permettre d'effectuer des bilans et d'analyser les axes d'amélioration. 

S'entrouvrent ensuite deux étapes clés particulièrement prégnantes pour la fonction RH : le développement des compétences et la gestion de carrière et par son biais, la fidélisation du collaborateur. 

Le départ du collaborateur représente l'une des dernières étapes du cycle de vie du salarié dans votre entreprise. Cette phase se nomme également l'offboarding.

Le salarié au seuil des portes de l'entreprise ou après son départ reste un ambassadeur. L'étape du départ d'un collaborateur ne doit surtout pas être négligée au risque d'avoir un impact majeur sur la marque-employeur. 

Turn over élevé, vague de démission... Les départs des salariés sont au cœur de l'actualité. En octobre 2022, la DARES interrogeait l'effet de la « Grande démission » en France et indiquait un nombre de démissions à des niveaux historiquement élevés (520 000 démissions par trimestre, dont 470 000 démissions de CDI à fin 2021, début 2022). Plus d'une année plus tard, quel bilan sur le risque d'une Grande démission en France ? Il apparaît que la hausse des démissions était en lien avec la reprise, à la suite de la crise sanitaire. Toutefois, depuis la pandémie, de nouveaux enjeux apparaissent dans le cycle de vie du collaborateur : une remise en question profonde de choix professionnels, besoin de donner un sens à leur activité professionnelle, privilégier un équilibre entre vie personnelle et professionnelle, attentifs aux conditions de travail et évolutions de carrières...

Au-delà de la seule question des salaires, les entreprises ont tout intérêt à effectuer des entretiens pour prendre en compte des nouvelles aspirations des collaborateurs et les éléments sources d'insatisfactions.

C'est au moment où le salarié annonce sa volonté de partir qu'intervient l'offboarding. L'offboarding n'est pas le départ du salarié mais la gestion optimale, l'accompagnement du collaborateur vers ce départ et ce, quelles que soient les raisons du départ. L'offboarding est un processus qui concerne la démission, la rupture conventionnelle, le licenciement (motif personnel ou économique), un départ à la retraite mais également la fin de contrat de travail (CDD, intérim, alternance, stage). 

Et pourtant, cette étape de l'accompagnement vers le départ est négligée par une trop grande part des entreprises, faute de connaissance, de temps et de budget.

L'offboarding doit être accompagné de procédures et d'outils. L'offboarding ne consiste pas à retenir le collaborateur. Si un collaborateur veut quitter l'organisation, l'entreprise doit partir du principe qu'un besoin n'a pas été pleinement satisfait. Il doit donc y avoir une évaluation à 360°, un entretien de offboarding pour comprendre le départ, identifier le ou les problèmes. Ce processus peut passer par des étapes techniques telle que la suppression des accès physiques et informatiques. Comme dans la phase d'intégration du collaborateur, il peut être pertinent de mettre en œuvre une enquête de satisfaction. Ainsi un « pack de départ » peut être constitué : procédure de suppression des accès physiques et informatiques, charte des documents à archiver et à remplir, événement de remerciements avec cadeau de départ ou encore la création d'un « Club des anciens ». Et ce, même si le collaborateur venait un jour à réintégrer l'entreprise (Baudoin et al. 2019)[1].

L'offboarding est aussi un moment pour réfléchir la gestion et la transmission des connaissances. Il s'agit d'identifier les moyens de collecte et de diffusion des savoirs du collaborateur. 

L'offboarding répond à des enjeux stratégiques et RH. Les départs comportent toujours une dimension affective et émotionnelle. Il faut que ces derniers se déroulent dans les meilleures conditions tant pour celui qui part, que pour ceux qui restent. Une mauvaise gestion d'un offboarding peut impacter la productivité au travail, la coopération dans les équipes et la coordination des activités. 

L'offboarding présente ainsi de nombreux avantages : amélioration de la marque-employeur, augmentation de la rétention et de la fidélité, effet de levier sur la cooptation avec diminution des coûts de recrutement, facilitation des réembauches, amélioration de l'expérience collaborateur.

Offboarding et hybridation : une expérience collaborateur réinventée

Avec l'essor du télétravail, des salariés ont effectué onboarding et offboarding sans avoir jamais mis un pied physiquement dans leur entreprise. Face au contexte de travail à distance, la fonction RH a dû se réinventer pour gérer au mieux l'arrivée d'un collaborateur en mode distanciel. Dans cette situation, l'offboarding a été souvent une phase négligée alors que le futur des organisations se fera sur le mode de l'hybridité. Elles devront gérer simultanément (Scherrer et al., 2022)[2] :

• Des salariés en présentiel ;
• D'autres en distanciel via le télétravail ;
• D'autres, alternant présentiel et distanciel.

Le monde hybride facilite dorénavant cette mobilité qui n'est plus perçue comme une infidélité. L'hybridation est même un catalyseur, un facilitateur de mobilité. Un salarié qui revient, c'est une richesse pour l'entreprise.

Favoriser l'apprentissage et la montée en compétences d'un salarié, c'est aussi accepter que celui-ci saisisse une autre opportunité externe, à un moment charnière de sa carrière. Loin de s'en étonner, il apparaît important de soigner le départ de son collaborateur, de le remercier, d'ancrer en lui, et sa mémoire, le respect avec lequel l'entreprise accepte sa décision de s'ouvrir à une autre culture, à entreprendre autrement.

L'entreprise peut avoir à y gagner dans le futur. 

Ce départ vécu auparavant comme une rupture, est maintenant plutôt perçu comme gratifiant pour le salarié, mais également pour l'entreprise qui l'a accompagné tout au long de son parcours, quel que soit sa durée. L'entreprise envoie le signal qu'un retour est possible qu'il pourra postuler, fort et riche d'une nouvelle expérience, pour mieux en faire profiter l'entreprise qu'il est néanmoins sur le point de quitter. En effet, c'est ainsi accepter que ce soit le signe qu'il aura appris de son expérience et fera de lui-même, le choix de revenir.

Garder le contact, convier à des évènements les anciens, sera aussi une manière de renouer, de provoquer les occasions de garder le lien, d'animer une communauté, faciliter les partages et les connexions… pour également fluidifier ses futurs recrutements par un vivier actif et vivant de profils diversifiés.

Ainsi, la bonne pratique de l'Offboarding devient un enjeu dans l'attractivité de l'entreprise envers les talents du marché du travail qui sont, pour elle, de potentiels collaborateurs. Mais il devient également un enjeu dans le cadre de sa politique d'amélioration de la qualité de vie au travail, de sa RSE et de sa diffusion en interne comme en externe (Gervoise, 2023)[3].

A titre d'exemple, un salarié qui part chez un client, peut s'avérer un « appui business » précieux pour les deux parties. En effet, tout en restant dans l'éthique de sa nouvelle entreprise, l'ancien salarié, souvent issu du domaine du consulting, saura aider ses nouveaux collègues à décrypter les codes des consultants de son ancienne entreprise qui devient alors partenaire, de sa nouvelle entité d'appartenance. Il pourra notamment faciliter les liens entre les deux structures, l'une cliente, l'autre partenaire par sa capacité d'écoute et de compréhension des modes de fonctionnement, de gouvernance et de communication entre les deux parties. Il pourra contribuer à clarifier les besoins de l'entreprise ce qui sera utile pour formuler la réponse et structurer la future mission, mais également analyser les réponses de consultation de manière exhaustive afin de mieux éclairer sur ce que comprendre réellement la mission etc…

Avoir à laisser partir sereinement son ancien salarié s'avèrera un vrai bénéfice pour le cabinet de consultants qui gagnera en fluidité relationnelle dans ses futures missions. C'est gagnant-gagnant pour les deux parties.

Une entreprise qui est ouverte à l'intra-entreprenariat insuffle la curiosité, l'innovation et en tire les bénéfices. Pouvoir être entrepreneur au sein de son entreprise est une opportunité qu'offrent certaines entreprises qui sont souvent le client principal et donne la possibilité de reprendre un poste si d'aventure la jeune pousse d'entreprise s'essouffle.

De même pouvoir se lancer dans une entreprise ou dans une autre structure avec la possibilité de revenir avant la fin de la 5ème année, permet à certains salariés de tenter des aventures professionnelles qui leur tiennent à cœur, avec la garantie de retrouver un poste, s'ils souhaitent revenir. Cette ouverture vers l'extérieur est un enrichissement, un souffle qui permet aussi de revenir encore plus engagé et ancré aux valeurs de son entreprise initiale tout en apportant un nouveau potentiel

Une entreprise qui est ouverte au slashing accepte la modification des codes traditionnels du travail 

Introduit pour la première fois en 2007 par l'Américaine Marci Alboher dans son ouvrage « One Person, Multiple Careers », le terme « slasheur » s'est depuis popularisé en France. Il s'agit d'une « personne, généralement issue de la génération Y, qui exerce plusieurs emplois et/ou activités à la fois » (Larousse, 2020)[4]. Les slashers conjuguent le travail pluriel et peuvent jongler entre différents jobs ou activités. Ils sont parfois appelés « multi–potentiel » en raison de leur capacité à s'adapter facilement à de nombreux environnements.

Certes, cette forme d'hybridation est un décalage entre un monde du travail qui prône l'hyperspécialisation et les aspirations personnelles des salariés désireux de s'ouvrir au monde et de développer leur plein-potentiel :

• Modification en profondeur les codes traditionnels du travail ;
• Diminution ou fin des carrières linéaires ;
• Carrière qui ne rime plus forcément avec employeur unique.

Pour autant, certaines entreprises commencent à adapter leurs offres d'expérience et accompagnent l'évolution de leurs collaborateurs afin de répondre à leurs attentes aussi bien professionnelles que personnelles.

Dans un contexte sociétal de recherche de sens, de remise en question de notre relation au travail et de recrutement difficile, ce mode d'hybridation est pour l'entreprise une prise de conscience et de tolérance du salarié qui était jusqu'ici très inégale.

L'hybridation crée une opportunité de changement pour les entreprises qui sont force de propositions pour être en phase avec les attentes des salariés.

Face à ces évolutions, l'entreprise se transforme vers un modèle apprenant. Elle se donne les moyens de devenir un « lieu intergénérationnel qui décloisonne et ouvre les esprits ». 

Face à ces bouleversements, Bain & Company préconise aux entreprises de devenir de véritables fabriques de talents (« talent makers ») plutôt que de simples recruteurs (« talent takers »). L'objectif serait de développer l'employabilité de chacun en imaginant des parcours professionnels non linéaires et libérateurs des potentiels (Hazan, 2022)[5].

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[1] - Baudoin, E., Diard, C., Benabid, M. & Cherif, K. (2019). Chapitre 5. Télétravail. Dans : Baudoin, E. Diard, C. , M. Benabid & K. Cherif (Dir), Transformation digitale de la fonction RH (pp. 172-192). Paris : Dunod.

[2] - Scherrer, C., Davoine, E., & Giauque, D. (2022). Télétravail et travail hybride : des tensions managériales en discussion. HR Today(6), 34-36.

[3] - Gervoise, A. (2023). « Offboarding RH : définition, enjeux pour l'entreprise, processus étape par étape… », Culture RH, mise ligne le 18/08/2023, https://culture-rh.com/offboarding-rh/

[4] - Alboher, M. (2007). One person multiple careers, PT Mizan Publika

[5] - Hazan, J. (2022). « L'avenir du travail ? Plus humain », Bain & Company, mise en ligne le 10 janvier 2022, https://www.bain.com/fr/a-propos-de-bain/media-center/communiques-de-presse/france/2022/L-avenir-du-travail-Plus-humain/