Commander sous pression : ce que l’expérience m’a appris

Mohamed Douhane est expert en sûreté et intelligence économique

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Le commandement ne se résume ni à l’autorité formelle ni à la maîtrise des procédures. Il se joue dans la capacité à tenir, à décider et à rester lisible lorsque la pression monte. L’expérience du terrain montre que l’intelligence émotionnelle ainsi que la gestion des réactions humaines sont au cœur du leadership.

 
J’ai exercé des fonctions de commandement dans la Police nationale pendant de nombreuses années. J’y ai appris une chose essentielle : un chef est jugé moins sur ce qu’il ordonne que sur la manière dont il tient la situation quand elle se dégrade.

Sur le terrain, la pression est permanente. Elle vient de l’urgence, du risque, de la fatigue, parfois de l’incompréhension. Elle pèse sur les équipes comme sur celui qui commande. Faire comme si cette pression n’existait pas est une illusion dangereuse.

Le commandement commence par-là : rester stable quand l’environnement ne l’est plus.

L’autorité se construit dans la cohérence

L’autorité ne se décrète pas. Elle se construit dans le temps, par des décisions compréhensibles, constantes et assumées. Un chef imprévisible, changeant ou excessif fragilise son unité, même s’il dispose des moyens et du grade.

Dans les moments tendus, les équipes observent tout : le ton, les silences, les réactions. Une décision prise sous l’effet de l’agacement, une parole mal maîtrisée, un renoncement mal expliqué laissent des traces durables.

À l’inverse, un commandement clair, posé, capable de trancher sans s’emporter, crée un cadre sécurisant. La confiance repose autant sur la proximité, que sur la fiabilité.

Décider sans se laisser emporter

Commander, c’est décider. Mais décider ne signifie pas réagir. Dans certaines situations, l’émotion est immédiate : colère face à une provocation, inquiétude face à un risque, lassitude face à la répétition des crises etc.

La difficulté n’est pas de ressentir, mais de ne pas laisser ces réactions prendre le dessus. Une décision dictée par l’agacement ou la peur est rarement la bonne. Elle est souvent excessive ou mal calibrée.

L’expérience apprend à prendre ce temps intérieur, parfois très court, qui permet de garder la maîtrise. Ce temps fait souvent la différence entre une situation maitrisée et une situation aggravée.

Le chef comme point d’équilibre

Dans une unité, le chef est un point d’équilibre. Quand il vacille, l’ensemble vacille. Cette responsabilité est lourde, parfois solitaire, mais elle est inhérente à la fonction.

Tenir le commandement, ce n’est pas tout porter, mais donner une direction claire, même quand tout n’est pas maîtrisé. C’est accepter de dire « je ne sais pas encore » sans perdre sa légitimité. C’est aussi savoir décider seul quand il le faut.

Ce rôle exige une connaissance précise de soi : savoir comment on réagit sous pression, connaître ses limites, identifier ses angles morts. Ce n’est pas de l’introspection, c’est de la lucidité opérationnelle.

Un leadership qui s’éprouve dans la durée

Le leadership ne se révèle pas dans les périodes calmes. Il se révèle dans la répétition des situations difficiles. Dans la capacité à durer, à rester constant, à ne pas s’user prématurément.

Beaucoup d’échecs de commandement ne tiennent pas à un manque de compétences techniques, mais à une usure mal gérée. Accumulation de tensions, fatigue, isolement du chef, perte de recul. Là encore, l’expérience de la sécurité est éclairante.

Savoir durer est une forme de leadership.

Une leçon valable bien au-delà de la Police nationale

J’ai retrouvé ces mêmes enjeux dans les institutions où j’ai eu l’honneur de servir. Dans les collectivités, dans les entreprises, dans les organisations confrontées à la crise ou à l’exposition publique.

Le décor change, mais les mécanismes restent les mêmes. Pression, attentes contradictoires, gestion des égos des uns et des autres, nécessité de décider vite et juste. Là encore, la solidité du leadership repose sur la capacité à tenir une ligne sans se laisser emporter par l’urgence ou le bruit ambiant.

Le commandement n’est pas qu’une question de style. C’est aussi une question de tenue.

Conclusion – Tenir pour faire tenir

Commander, ce n’est pas chercher l’adhésion permanente. C’est assumer la responsabilité de décisions parfois difficiles, parfois impopulaires, mais nécessaires.

L’expérience m’a appris que la solidité d’un chef repose moins sur son charisme que sur sa capacité à rester maître de lui-même et lisible pour les autres. Dans un environnement sous tension, cette tenue est un facteur décisif de stabilité.

Le leadership ne se proclame pas. Il se prouve, jour après jour, dans la manière de tenir sous pression et avec le discernement nécessaire.

Les enjeux de commandement abordés ici dépassent les institutions. Ils concernent toutes les organisations confrontées à la complexité et à la crise.

En confrontant les expériences issues de la sécurité, de l’action publique et du monde économique, le Cercle K2 offre un espace utile pour réfléchir sans posture à ce que signifie aujourd’hui exercer une autorité responsable. Dans un monde instable, cette réflexion collective est devenue stratégique.

Mohamed Douhane