L'iceberg sociétal

Jean-Michel Garrigues est Directeur des RH et du Développement chez BLB Associés et Kathleen Garrigues Executive coach (santé & hypnose) chez Human Impulse.

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L’économie est rarement porteuse d’univers idéaux, le monde des Bisounours n’est jamais celui de l’entreprise. Bien davantage, les thématiques de la santé au travail n’ont jamais vraiment été la préoccupation des entrepreneurs, même si l’attention était plus flagrante en cas d’accidents du travail (puis également des maladies professionnelles) puisque la responsabilité de l’employeur pouvait être engagée. 

Il semble néanmoins que l’approche doive être désormais différente, les indicateurs sociaux devant prendre une place lentement éminente dans l’évaluation des entreprises. Là encore, les néo-convertis seront sans doute les meilleurs prosélytes d’une approche réfléchie, dans laquelle une bienveillance proclamée communie harmonieusement avec une image interne et externe de bon aloi. 

Un contexte prégnant 

Le 29 janvier dernier, Emmanuel Macron a, au dernier moment, refusé un troisième confinement, pourtant réclamé par de nombreux experts scientifiques. Au-delà des craintes nées de l’explosion des revendications soudaines dans des pays traditionnellement calmes (Pays-Bas, Danemark), le Président de la République a pris en compte l’opposition des Français face aux restrictions sanitaires. 

Car les indicateurs sont, à cet instant de février, inquiétants : selon Santé Publique France, les états anxieux ont fortement augmenté lors du confinement d’automne, touchant plus de 20 % de la population, et les états dépressifs ont plus que doublé entre septembre et novembre, pour atteindre des niveaux élevés. 

Plus généralement, l’immense majorité de la population affiche un pessimisme croissant, selon un sondage réalisé par Odoxa pour BFM Business, Challenges et Aviva fin janvier dernier, plus important même début 2021 qu’au moment du deuxième confinement, avec un indice de confiance en l’avenir dépassant les – 70, donc une particulière défiance. 

Ces chiffres ont vite laissé poindre des données en sourdine, une réelle montée des risques psychosociaux et un fort accroissement des arrêts de travail pour troubles psychologiques. En effet, les nouvelles conditions de travail, imposées dans une urgence absolue, ne pouvaient pas ne pas avoir d’impact sur une majorité de la population : le confinement a plu à certains, déplu à beaucoup, créé des conditions de vie délicieuses ou détestables, suscité des mises à l’écart, des discriminations, des solitudes, des conflits familiaux, bref, un condensé d’histoire en quelques mois. 

Pour Eric Goata, Directeur général délégué du Cabinet Eleas, la problématique va prendre une ampleur notable, et "va impacter des populations qui jusqu’ici pouvaient être considérées comme relativement protégées contre ces pratiques" (Personnel, janvier-février 2021). Parmi elles, les jeunes, relativement épargnés sur le plan sanitaire, mais de plus en plus exposés aux niveaux social et économique. 

Une étude réalisée en toute fin d’année 2020 par l’Institut Elabe pour le Cercle des Économistes et l’Express révèle l’ampleur du traumatisme vécu par cette génération qui tutoie la vie professionnelle (18-25 ans). Que ce soit pour leurs études pendant une période de couvre-feu ou pour leur travail pendant un temps de télétravail renforcé, jamais ils n’ont connu une situation d’enfermement aussi difficile, souvent dans un cadre de vie très mesuré (chambre de bonne, studio).

L’impact de la crise n’est néanmoins pas le même pour tous, les plus diplômés se montrant sensiblement plus optimistes sur l’avenir, avec un différentiel très important par rapport à ceux qui sont sortis du système scolaire sans diplôme et qui sont en recherche d’emploi ou ont intégré le monde de l’entreprise dans des conditions souvent précaires. 

Les données les plus récentes, à la date d’écriture de ce texte, font apparaître une inquiétante augmentation des tentatives de suicide chez ces jeunes générations et des chiffres glaçants : 30 % ont évoqué des pensées suicidaires et près de 50 % montrent des signes de trouble anxieux généralisé (enquête Ipsos pour la Fondation FondaMental, janvier 2021). 

Les entreprises sont concernées par les deux bouts de la chaîne : certes, ces nouveaux entrants, de la génération Z, mais également les conséquences des plus jeunes sur leurs parents, qui constituent les forces vives de la vie professionnelle. Plusieurs études américaines et européennes montrent que près de 40 % des parents ont observé des signes de détresse chez leurs enfants pendant les phases de confinement. 

Un environnement anxiogène 

Aucun risque que l’entreprise demeure intacte dans ces temps de trouble maximum. Bien entendu, chacun a conscience des conséquences très importantes de cette période pandémique sur l’activité économique. Elle a provoqué la récession mondiale la plus importante depuis 1945, impactant autant la demande que l’offre, et la France a été particulièrement touchée, son PIB se rétractant de plus de 9 % en 2020 (contre 4,2 % au plan mondial, et 7,5 % pour la zone euro). 

Nous voici donc face à une conséquence inévitable d’une telle crise, malgré le nouveau puits sans fond des aides publiques, chômage partiel, fonds de solidarité, prêts garantis par l’État, notamment, et dont on verra les dommages collatéraux lorsque, par effet ricochet, ces aides seront supprimées, et que parallèlement les remboursements de prêts et les étalements de charges deviendront exigibles. 

Inévitablement, l’angoisse étreint des populations entières de l’entreprise, même celles qui ont traversé l’année 2020 sans trop de catastrophes. Car les nuages se sont accumulés de manière exponentielle, alors que l’on pouvait espérer que la période du printemps serait exceptionnelle, et que tout renterait ensuite dans l’ordre normal des choses, cahin-caha.

Or, au grand bazar du distanciel (confinement et télétravail), difficile de s’y retrouver. En premier lieu, l’entreprise est une victime autant qu’un coupable : elle doit naviguer, avec un sens aigu de la schizophrénie, entre les injonctions de télétravail renforcé (confinement ou pas confinement) et les demandes de poursuite d’un fonctionnement normal pour que l’économie ne s’écroule pas. Tantôt on incite à des maintiens d’activité des lieux de production et de distribution, tantôt on sanctionne les déplacements considérés comme non obligatoires.

En second lieu, les comportements des collaborateurs sont eux aussi emplis de confusion : certains n’ont pas supporté les conséquences logistiques du premier confinement et n’aspiraient qu’à revenir travailler au bureau, pendant que d’autres s’y trouvaient très bien et renâclaient à revenir travailler, même partiellement, au terme du printemps. Encore plus complexe, beaucoup, qui avaient vécu le premier confinement d’une manière positive, voire allègre, ont accusé le coup au second confinement, et étaient totalement dépités à l’annonce du troisième, qui a été évité au moment d’écrire ces lignes. 

C’est "l’effet PSA", créé par l’annonce soudaine, en juin dernier, du désir d’instaurer le télétravail comme règle dans le Groupe, à raison de 3,5 jours par semaine en moyenne. L’objectif, d’ailleurs clairement affirmé (le DRH est également en charge de l’immobilier et de la transformation), est de réduire l’emprise immobilière de 30 % l’an prochain, 85 % des locaux professionnels étant purement collectifs. D’autres entreprises s’engouffrent dans cette voie, Orange, Saint-Gobain et Danone, par exemple, ajustant leurs projets d’emménagement de leurs nouveaux sièges sociaux en région parisienne. 

Parallèlement, d’autres groupes ont pu profiter de l’occasion pour adapter également leur organisation aux nouvelles mesures sanitaires en cantonnant les collaborateurs au domicile ou dans du coworking. Dans l’enquête Malakoff Humanis (op. cit.), l’inquiétude des employeurs vis-à-vis de l’engagement de leurs collaborateurs explose. Sensiblement plus de la moitié estiment (et osent déclarer) que l’implication dans le travail a sensiblement baissé en 2020. 

Sortir de la crise humaine nécessitera des comportements résolus : un investissement subjectif mais cohérent vers une vision équitable de la relation au travail. Bien sûr, gérer les impacts psychologiques du virus et de ses multiples variants, protéger les salariés et sécuriser les emplois, créer des comités de crise pour réagir en temps réel à toute aggravation de la situation, etc., mais aussi appréhender la symbiose de l’intérêt collectif et des besoins individuels.

Une volonté drastique 

Voici une leçon bienvenue de cette période foldingue : au-delà des incantations gratuites des dirigeants lobotomisés, apprendre réellement à savoir gérer la spécificité de chacun dans l’univers partagé. Bien sûr, c’est une flagellation douloureuse : depuis longtemps, les experts en ressources humaines devaient apprendre, chaque jour davantage, à gérer de plus en plus de choses en de moins en moins de temps, avec de moins en moins d’équipiers. 

Cette raréfaction des ressources… humaines est source de tant d’injonctions paradoxales ! Au prétexte que leur ratio de rentabilité est clairement opaque (on comptabilise ce que ça coûte, on ne mesure pas ce que ça rapporte), par nature, on taille dans ces coûts évidents, d’autant que l’incidence d’une gestion approximative des RH ne s’apprécie qu’à moyen et long terme alors que leurs contempteurs ont depuis longtemps quitté l’entreprise, les poches pleines ou la tête basse…

Isolement, troubles du comportement et du sommeil, addictions, déconnexion, violences domestiques, désinsertion professionnelle, toute une série de problématiques qui est remontée dans l’entreprise et qui a fait irruption dans le champ de compétences du DRH. Or, rien n’est fini : le risque absolu de demain matin, c’est la santé mentale. Juste avant  Noël, un sondage mené par Opinion Way pour le Cabinet Empreinte Humaine montrait que quasiment la moitié des salariés interrogés disaient être en situation de détresse psychologique. 

La perte du lien social, du contact visuel et même tactile accroît la tristesse générale, la démotivation, et implique qu’au-delà de multiplier les contrôles sanitaires, les tests en tout genre, les vaccinations en milieu médical, il faut s’occuper aussi de la santé de la tête. Et là réside toute l’importance du calibrage du regard sur l’existant : il est facile de s’interpeller sur des marques fortes, des alertes manifestes, telles les colères, les burn-out, les tentatives de suicide, les rébellions, les arrêts maladie, avec l’aide des services de santé au travail et du management intermédiaire. 

Mais le véritable enjeu, c’est de détecter les signaux faibles, c’est de performer sur l’amont et pas seulement sur l’aval, c’est de savoir remonter le courant pour prévenir avant que ne se déclenche, sous quelque forme que ce soit, le problème, individuel ou même parfois collectif. Il s’agit là non seulement de cohérence, mais même d’intérêt, car l’obligation de résultat de l’employeur sur la santé du salarié ne disparaît pas avec l’absence du lieu de travail, avec la relation distancielle du télétravail. 

Beaucoup sont déboussolés, ne savent pas à qui s’adresser, hésitent à évoquer ces sujets sensibles avec des partenaires habituels de l’entreprise (médecins du travail, assistantes sociales, psychologues du travail). Pour ces problématiques nouvelles, il faut des acteurs nouveaux, spécialement formés en ce sens. C’est tout l’intérêt notamment des nouveaux coachs de santé, dont la formation est désormais certifiée, ils interviennent autant en amont, pour détecter les signaux faibles, qu’en aval, pour accompagner les signaux forts. 

Demain encore plus qu’aujourd’hui, la santé au travail devient un facteur clef de cohérence. La dernière édition du baromètre Malakoff Humanis montre que 90 % des dirigeants pensent que la santé de leurs collaborateurs contribue à la performance de leur entreprise. En instaurant une démarche de santé globale, l’entreprise rentabilise son investissement, dans la mesure de 3 pour 1 selon les dernières études. 

Voilà un enjeu majeur pour les ressources humaines : elles ont fait irruption sur le devant de la scène, du jour au lendemain, en mars 2020. Certaines étaient déjà sur ce premier front, d’autres partaient de beaucoup plus loin. Elles ont gagné ou renforcé leur crédibilité, elles ne doivent maintenant plus rien lâcher. Dans les politiques stratégiques, dans les arbitrages budgétaires, dans les projets de transformation numérique.

Mais aussi une véritable occasion pour les ressources humaines de s’imposer dans le pilotage de la transformation sociétale, équitable, bienveillante. Une récente étude du BCG indiquait clairement que près de 40 % des 4.000 collaborateurs actifs sondés attendaient de leurs managers qu’ils expriment de la considération, de l’empathie et de l’écoute... 

Car l’humain, c’est comme l’iceberg : la plus grande part en est immergée, invisible, d’où l’importance de la détection des signaux faibles, qui sont comme des bulles à la surface de l’eau, un impact à peine visible mais qui peut dénoter un bouillonnement intérieur de grande ampleur. 

Jean-Michel Garrigues et Kathleen Garrigues