Décider et agir plus vite

Selon une théorie de l’ex-armée soviétique, une force ayant une capacité de réaction deux fois supérieure à celle de l’ennemi peut gagner face à un ennemi cinq fois supérieur en nombre. Ce rapport, provenant d’une analyse de la grande guerre patriotique, vise à expliquer pourquoi la Wehrmacht a souvent remporté la victoire sur une armée russe supérieure en nombre.

Or, les événements récents ont conduit les forces de sécurité, au sens large, à s’engager face à des acteurs insaisissables, très réactifs, souvent guidés par une rationalité ou une irrationalité les rendant imprévisibles. Ainsi, aussi bien pour contrer efficacement de tels adversaires que pour se préparer toute crise future d’une autre nature, il convient de s’interroger : comment décider et agir plus vite ?

Réhabiliter la notion de réactivité

Paraphraser Sun Zi et affirmer qu’en situation de crise la chose la plus importante est la rapidité, n’a pas pour but d’occulter l’intérêt de la préparation amont de l’événement ; mais plutôt, de réaffirmer que la plus-value, apportée par la célérité dans la décision et sa mise en œuvre, ne peut s’obtenir qu’en libérant les talents du carcan des méthodes d’aide à la décision tout comme des hiérarchies trop pesantes.

De fait, il ne s’agit aucunement de remettre en cause la planification d’hypothétiques crises futures, mais de rappeler que la plupart des décisions débouchent nécessairement sur « un premier contact », qui crée inévitablement un changement qui peut être significatif. Ce brouillard, cette friction, qui sont le propre de la guerre selon Clausewitz, remettent en exergue la faculté de décider rapidement et de prendre les risques corollaires. De la même façon, le Maréchal von Moltke, artisan des victoires prussiennes de Sadowa et Sedan, déclarait : « aucune stratégie ne résiste avec certitude au premier contact avec le gros de l’ennemi ».

Ainsi, une bonne décision serait une décision presque juste mais qui serait prise et exécutée rapidement. Abandonner volontairement la métaphore de l’eau chère à Sun Zi au profit de celle du feu éclaire cette assertion.

En effet, les sapeurs-pompiers luttent contre un spectre de risques et menaces où seule la rapidité de décision et d’action leur permet de faire face à des sinistres, incendies ou autres, dont les développements foudroyants auraient des conséquences humaines ou économiques terribles s’ils n’étaient circonscrits dans les plus brefs délais. Pour figer une situation rapidement, les sapeurs-pompiers ont développé des méthodes de raisonnement tactique qui, pratiquées collectivement par quelques décideurs au sein d’un poste de commandement, les amènent souvent à trancher en moins de dix minutes. S’inspirer de cette expertise sans pour autant la transposer de manière inappropriée pourrait s’avérer bénéfique. Par ailleurs, les systèmes d’information et de commandement récents ne semblent avoir en rien concouru à la diminution des délais du cycle décisionnel. Dans les années 2000, une étude menée par l’armée britannique montrait que le temps de prise de décision pour un état-major entraîné était d’une heure, soit un temps 50 % supérieur à celui qui était nécessaire à une unité équivalente de la Wehrmacht au cours du second conflit mondial. A-t-on beaucoup progressé sur ce plan depuis ? Les progrès de la numérisation avec l’afflux d’informations de tout ordre et de toutes portées ont-ils modifié ce constat ? En l’absence d’éléments probants sur le sujet, la prudence me conduit à rester circonspect.

Surtout, face à la profusion des informations à disposition ainsi qu’au séquençage des méthodes de raisonnement usitées qui font la part belle aux procédés analytiques, les cellules de gestion de crise ont tendance à se concentrer sur le procédé lui-même plutôt que sur l’effet recherché. Complètement déconnectées d’une réalité où le rythme est prépondérant, ces structures de commandement peuvent être amenées à produire des ordres inadaptés aux situations urgentes. Enfin, dans la pratique, il est manifeste que les méthodes enseignées en gestion de crise peuvent gêner un décideur expérimenté.

Favoriser la réactivité

Lutter contre cette inertie décisionnelle, d’origine plus structurelle qu’humaine, impose de recentrer la prise de décision sur la recherche d’un « état seuil ».

Tout d’abord, admettons que l’exigence de qualité des décisions est moindre si celles-ci sont prises plus vite. En cela, le paradigme représenté par les sapeurs-pompiers peut se révéler utile à une bonne compréhension de cette proposition. L’étude des raisons expliquant la célérité de leurs décisions expose que ceux-ci recherchent avant tout des solutions visant à obtenir, le plus rapidement possible, « un état seuil » inhibant le risque contre lequel ils luttent. Le point essentiel n’est donc pas la qualité objective de la prise de décision, mais le but recherché par celle-ci, qui doit alors se résumer à l’obtention des conditions susceptibles de figer une situation avant d’en réduire puis faire disparaître les effets.

De même, cette méthode des « petits pas » où l’incrémentation des actions dame le pion à celles reposant sur de grandes décisions d’envergure faussement disruptives car coupées de la rugosité du terrain. En situation opérationnelle, privilégier une sorte d’amélioration continue inspirée du modèle Kaisen parait donc efficient tout en évitant de brutales déconvenues.

C’est pour cela que le processus décisionnel doit tendre vers plus de simplicité. Cette simplification salutaire passe probablement par la définition d’un but à atteindre accessible en peu de temps, grâce à une méthode d’aide à la décision rationalisée et directement manipulée sous les auspices de dirigeants disponibles et accessibles.

Mettre en œuvre la réactivité

Comme souvent, rapidité de réaction rime avec simplicité et bon sens dans l’exécution. Encore faut-il que ce principe se concrétise sous la forme d’un groupe resserré de responsables élaborant des ordres concis, utilisant un style de commandement direct et dynamique.

 De prime abord, la prise de décision doit être considérée comme un processus humain impliquant très peu de décideurs expérimentés. Ces derniers, abreuvés d’informations utiles sélectionnées par quelques collaborateurs maîtres de leurs domaines respectifs, seraient à même d’identifier intuitivement les éléments d’un problème et de proposer ainsi aux dirigeants des solutions pertinentes. L’armature minimale de ces centres décisionnels pourrait alors être constituée des chefs des trois cellules s’occupant de l’interprétation des informations, de la conduite de l’action et de l’étude des hypothèses de manœuvre future. L’indispensable cellule de communication de crise, agirait, quant à elle, en conseil direct des dirigeants, pour appuyer et expliciter les décisions prises et les actions conduites.

 De là découlerait nécessairement la production rapide et nécessaire d’ordres simples et réalistes.

La conduite de la crise redeviendrait ainsi l’apanage de dirigeants au style de commandement direct et dynamique. Cette approche se concrétiserait au travers de l’utilisation pragmatique des possibilités offertes par les omniprésents systèmes d’information abreuvés par une digitalisation des outils et des données de plus en plus omniprésente.

Par conséquent, seule une structure de commandement, resserrée autour des dirigeants, peut se révéler apte à diffuser, à temps, des ordres courts, facilement compréhensibles et en synchronisation parfaite avec les évolutions de la situation sur le terrain.

Du rôle des dirigeants

L’efficacité opérationnelle des cellules de crise en découle directement. Dans cette optique, l’accent a été volontairement mis sur la nécessité, en situation d’urgence, de décider et donner des ordres dans les délais les plus brefs possibles. Le but étant de transmettre aux acteurs de terrain en proie à la pression et à la friction des événements, des directives en cohérence avec une idée de manœuvre globale ambitieuse mais réaliste.

En matière de décision, la simplicité fait donc certainement œuvre de vertu notamment dans la mise en œuvre. Finalement, c’est bien de la manière dont les dirigeants prennent leurs décisions, aidés en cela par un entourage sélectionné, que dépend la réactivité des cellules de crise.

Surtout, gardons à l’esprit que même sur un plan stratégique, cette dimension revêt une importance primordiale. Ainsi, il y a presque deux siècles, Scharnhorst, architecte de la réforme de l’armée prussienne guidée par la défaite de Iéna, affirmait : « la stratégie est la science de l’utilisation de l’espace et du temps. Je suis plus préoccupé par le second que pas le premier. On peut toujours récupérer l’espace perdu, mais jamais le temps. »