[Groupe K2] Hybridation du travail : objet et contexte du dialogue social

Pauline de Becdelièvre est Maitre de conférences à l'ENS PARIS SACLAY. Christelle Havard est Professeur associé chez Burgundy School of Business (BSB).

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Introduction

Le travail hybride, entendu comme une forme d'organisation du travail combinant des moments de présentiel sur le site de l'employeur et de distanciel dans un autre espace (travail à domicile ou flex-office) et nécessitant ou non le recours aux technologies de l'information (Autissier, 2022[1] ; Eurofound 2023[2]) modifie substantiellement les modalités d'exercice du travail. En effet, cette organisation du travail combine de manière différente les éléments d'exercice du travail : physiques (l'espace, l'outil), temporels (la durée, le moment et la fréquence), virtuels (mobilisation des technologies de l'information et de la communication) et sociaux (rapport au travail et rapport entre les travailleurs) (Cabrita et Eiffe, 2023, Eurofound). Considérée comme un processus de transformation du travail, l'hybridation du travail modifie également le dialogue social (ou le dialogue sur le travail) rassemblant les processus au cours desquels les employeurs (et leurs représentants) et les salariés (et leurs représentants) échangent sur les modalités du travail et négocient des règles de gestion du travail. 

L'hybridation du travail conduit en effet les acteurs du dialogue social à poser de nouvelles questions (répartition des temps, des espaces, conditions de mobilisation des ressources, …) et à échanger sur ces dernières, voire à négocier. L'hybridation nécessite d'articuler à la fois la distanciation mais aussi le maintien du présentiel (Taskin dans Hansez, Taskin et Thisse, 2021[3]) et de négocier un cadre à cette articulation (Devos et Taskin dans Bellini et De Carvalho 2022[4]). L'hybridation est ainsi un objet du dialogue social. 

Mais l'hybridation modifie également le contexte dans lequel s'exerce le dialogue social. Ainsi en est-il de la période de crise sanitaire qui a amené les acteurs du dialogue social à organiser leurs échanges selon de nouvelles modalités. Les représentants des salariés ont organisé différemment leur propre travail syndical au sein de leur organisation et dans leur lien avec les salariés. Et les modalités de dialogue entre représentants des salariés et employeurs ou directions ont aussi dû combiner des situations de présentiel et de distanciel.

Une certaine hybridation du travail existait avant la crise sanitaire mais celle-ci a, pendant les périodes de confinement en particulier, rebattu les cartes de la répartition entre télétravail et travail sur site (Didry, Giordano et Cartron, 2022[5]) et la manière de considérer le travail à distance et en présence, et leur articulation. En situation de crise sanitaire, le télétravail était plutôt subi (Erb et Reynaud, 2021[6], cité par Haute 2023[7]). Sa mise en place à marche forcée a conduit les acteurs du dialogue social à appréhender le travail hybride sous un autre angle. Dans ce contexte de crise sanitaire, il s'agissait de définir un cadre pour l'exercice du travail dans l'urgence en faisant voler les règles existantes (Bellini et De Carvalho, 2022). Dans un contexte post-crise, le dialogue social sur l'hybridation se pose dans des termes différents : les négociations s'opèrent à froid et après une expérience éventuellement vécue dans l'entreprise ou dans d'autres entreprises. Au-delà de la crise sanitaire, le dialogue sur l'hybridation du travail et en mode hybride s'est opéré ces dernières années dans un contexte de mise en place et d'appropriation des nouvelles instances de représentation du personnel issues des ordonnances de 2017 (Didry, Giordano et Cartron, 2022[8] ; Michelon, 2022[9]). Ceci a donc permis aux acteurs du dialogue social d'expérimenter de nouvelles manières d'agir et d'interagir.

Nous proposons quelques réflexions sur la manière dont les acteurs des relations sociales ont considéré l'hybridation du travail ces dernières années (avant, pendant et après la crise sanitaire), à la fois comme un objet du dialogue social et comme un élément de contexte qui impacte la manière dont s'opère le dialogue social. Notre analyse se situera à la fois au niveau sectoriel (fédération) et au niveau de l'entreprise. Elle s'appuie sur des travaux de recherche menés par le premier auteur au moment du premier confinement et à la suite de la crise sanitaire[10] et sur une revue de littérature sur le sujet.

L'hybridation du travail, objet (ancien ou nouveau) du dialogue social

Si le télétravail a fait l'objet de négociations entre les partenaires sociaux à l'échelle européenne et en France au début des années 2000, celui-ci a été considéré différemment suite à la crise sanitaire dans une perspective plus large d'hybridation du travail et de généralisation de l'utilisation des technologies de l'information et de la communication. 

Au niveau européen, l'accord-cadre sur le télétravail signé le 16 juillet 2002 a posé les bases du télétravail dans plusieurs pays membres. Pendant de nombreuses années, cet accord autonome a fait référence jusqu'à ce que les partenaires sociaux européens reconsidèrent les conditions du télétravail à la lumière de la numérisation de l'économie. Ainsi, dans leur accord-cadre du 22 juin 2020, les partenaires sociaux européens ont souligné l'impact de la numérisation de l'économie sur l'organisation du travail, et notamment sur le télétravail[11]. 

Après la crise sanitaire, les institutions européennes et les partenaires sociaux ont souhaité mettre à jour cet accord. Un nouvel accord-cadre interprofessionnel est ainsi en préparation. Dans plusieurs secteurs, les partenaires sociaux élargissent leur réflexion au travail hybride (voir encadré 1). Ainsi les partenaires sociaux du secteur des télécommunications ont défini ses principes directeurs dans une déclaration commune en juin 2023[12]. 

En France, le télétravail a fait l'objet d'un accord national interprofessionnel signé le 19 juillet 2005 intégrant les éléments de l'accord cadre européen de 2002. La crise de la Covid-19 n'a pas été une révélation pour négocier l'hybridation du travail. En effet, la négociation sur l'usage du téléphone portable au domicile ou encore l'ordinateur professionnel pendant les vacances avaient fait l'objet de plusieurs négociations avec les syndicats. En 2015, les deux principales organisations syndicales représentant les cadres (UGICT et CFDT-Cadres) avaient exprimé leur souhait d'un cadre réglementaire pour dénoncer les dérives du télétravail (Bonnafous et al., 2015[13]). 

Si la négociation de l'hybridation avait déjà été menée dans plusieurs entreprises, la crise Covid-19 a toutefois été un accélérateur de la négociation (Giotto et Thoemmes, 2022)[14] à plusieurs niveaux. Premièrement, elle a obligé certaines entreprises réfractaires à ces nouveaux modes de travail à devoir les négocier. Étant contraintes par la situation de crise, les entreprises n'ont pu que se mettre en ordre de marche pour négocier. Ainsi entre 2020 et 2021, s'est produit une augmentation significative de la négociation des accords de télétravail : « 4 070 accords d'entreprise portant sur le télétravail ont été signés en 2021 soit 10 fois plus qu'en 2017 » (et près de 2000 en 2020) (Pesenti, 2022[15] ; 2023[16]). 

Deuxièmement, les accords déjà existants n'étaient pas suffisants tant sur le fond que sur la forme. Le nombre de jours de télétravail était très faible et l'hybridation annoncée était en fait pratiquement absente. « Nous avions un accord qui avait été signé mais franchement il était tellement court et mal fait qu'il était pratiquement inapplicable. On avait une base mais franchement pas adaptée » (DS CFDT).

Troisièmement, la crise Covid-19 a élargi l'objet de la négociation à l'hybridation du travail. Si au départ, les entreprises étaient dans une logique de contrôle pour s'assurer que leurs salariés en télétravail étaient bien en train de travailler, une inversion de la négociation est apparue. Les entreprises ont cherché à prendre en compte les besoins des salariés afin de les aider à articuler ce travail à distance au travail présentiel. 

L'encadrement de l'hybridation du travail par le dialogue social s'est donc construit progressivement à partir des négociations sur le télétravail puis s'est enrichi de l'expérience de ses applications accélérées par la crise sanitaire.

Hybridation du travail : un nouveau fonctionnement interne et des relations avec les salariés transformées

Si l'hybridation a conduit les entreprises à négocier des accords, elle a également transformé le fonctionnement interne des syndicats et la relation qu'ils peuvent avoir avec les salariés.

Un nouveau fonctionnement interne des syndicats 

Tout d'abord, une fracture apparaît au sein des syndicats entre ceux qui maîtrisent les outils digitaux et savent se les approprier et ceux pour qui le contact physique est essentiel et rencontrent des difficultés avec le distanciel. « On a des profils différents. Des gens très à l'aise et des anciens pour qui le journal papier est toujours mis en valeur » (DS CFE-CGC).

Ensuite, il a permis aux syndicats d'avoir une plus grande flexibilité et de limiter les difficultés liées aux réunions en présentiel. L'engagement syndical auparavant était très exigeant en investissement de temps et de déplacement. Le travail hybride a permis aux élus de mieux répartir leur temps de travail et de limiter certains déplacements chronophages. « C'est plus simple aujourd'hui car je fais des réunions à distance et donc j'ai plus de temps pour certains dossiers » (DS CFTC). 

L'hybridation a aussi fait évoluer la communication interne dans les syndicats. Les échanges sont plus fluides et rapides. Néanmoins, cela peut entraîner des incompréhensions rapidement et créer des conflits internes. « Cela peut être trop rapide et créer des problèmes qu'on aurait pu maîtriser avant » (DS CFDT).

Enfin, l'hybridation a permis à certains collectifs autonomes de s'organiser. L'absence de contact direct avec des syndicats ou le sentiment de certains salariés de ne pas être écoutés ont conduit plusieurs collectifs à se créer que ce soit de manière pérenne ou épisodiquement. Par exemple, le collectif national ASCT de la SNCF a évoqué en décembre 2022 plusieurs revendications des salariés sans être liés à un syndicat[17]. 

Les relations avec les salariés : une adaptation nécessaire des syndicats face à l'hybridation

L'hybridation transforme aussi la relation entre les salariés et les syndicats. Celle-ci est plus complexe à plusieurs niveaux. Aux interactions physiques très fortes auparavant, les relations à distance doivent désormais se construire. « Le télétravail a conduit de fait à un éloignement entre représentant.es et salarié.es. De ce fait, aux interactions habituelles sur le temps et l'espace de travail se sont substitués des échanges réalisés à distance et plus formalisés qui font perdre le lien plus spontané avec le terrain. » (Dupuy et Simha 2021[18], p.4). Dans certains cas, la distance conduit certains élus à ne plus jamais voir une partie des salariés. « Je suis en télétravail 3 jours par semaine. Je ne croise plus certains salariés maintenant car ils viennent sur site quand je ne suis pas là. Entretenir le lien c'est vraiment compliqué. On n'est pas là quand ils ont besoin de nous. » (DS CFDT).

Cette distance physique peut conduire les salariés à ne plus penser à solliciter les syndicats. Si certains avaient commencé à prendre l'habitude d'échanger uniquement par mail ou via des plateformes d'échanges, l'hybridation du travail accroît ces disparités « Je ne contacte pas les syndicats. Je ne sais même pas vraiment comment faire » (Témoignage de salarié). 

A cette première difficulté liée à la distance s'ajoute une difficulté liée à l'âge et à l'appropriation des outils. Les « juniors » ont pris l'habitude d'échanger via les outils digitaux et savent rapidement contacter les syndicats si besoin. Or pour les séniors, cette habitude n'est pas toujours bien installée. A double titre, les syndicats ayant une moyenne d'âge élevée peuvent rencontrer des difficultés pour utiliser les outils digitaux mis à leur disposition. « Les salariés utilisent plein d'outils et nous on est souvent à la traine » (DS CGT).

La difficulté à communiquer auprès des salariés via les outils digitaux est la deuxième identifiée. Elle s'explique par les réticences des directions de donner accès facilement aux représentants des salariés la possibilité d'échanger rapidement avec les salariés. La législation imposait des locaux mais les règles sur l'accès aux outils numériques étaient plus contraignantes. Plusieurs directions ont tenté de restreindre l'envoi de mails ou encore limiter les espaces de dialogue. « On avait le droit d'envoyer un mail par mois. C'était ridicule. Surtout qu'on sait bien que si on envoie trop, personne ne va les lire. Il fallait revoir toute la manière de communiquer » (DS CFTC)

Une troisième difficulté concerne particulièrement la création d'un lien avec les nouveaux entrants en tant que salariés. Si la relation syndicale avec les salariés s'était créée avant la crise sanitaire, l'intégration de nouveaux salariés est un réel défi pour les syndicats. « Les salariés nous connaissaient et savaient nos noms. Aujourd'hui les nouveaux ne nous connaissent pas et ne savent même pas qu'on existe. Les jeunes fonctionnent entre eux et on arrive pas à les toucher » (DS UNSA).

Toutes ces difficultés ne doivent pas cacher les opportunités qu'offre l'hybridation pour la relation entre syndicats et salariés. Les salariés rencontrent pour certains des difficultés à travailler en hybride (manque de moyen ou inadaptation des outils) ce qui les conduit à solliciter les syndicats. 
Ainsi, « 36,7% des télétravailleurs ayant fait l'expérience de difficultés techniques ont sollicité l'avis ou le soutien d'un représentant du personnel contre 25,6% des télétravailleurs n'ayant pas fait état de telles difficultés » (Haute 2023, p.161). 

Hybridation du travail et acteurs du dialogue social : des formes de négociation transformées 

Ces modifications liées à l'hybridation sur les modes de fonctionnement des syndicats et sur leurs relations avec les salariés transforment aussi les modalités du dialogue entre syndicats et direction. 

Trois grandes modifications de la relation entre les syndicats et les directions ont été révélées depuis la mise en place de l'hybridation. La communication entre les acteurs est la première modification majeure. Cette transformation s'illustre par la perte de la spontanéité des échanges. « Le problème c'est qu'on perd totalement l'instantanéité quand on demande la parole chacun notre tour… Je vais devoir répondre à un sujet qui a été abordé 4 interventions avant… » (Délégué syndical). Ensuite, la communication est limitée par l'absence de contact physique. « Avec la visio, vous perdez tout le côté gestuel, le verbal, vous jugez mal les réactions. Vous voyez mal ceux qui ne sont pas d'accord, comment les arguments sont reçus et ça, c'est assez compliqué à gérer » (Responsable Relations sociales). 

La deuxième modification concerne le rapport au temps. Les délais se sont raccourcis sur certains points. « On a accéléré les délais car maintenant on regarde tout à distance. C'est mieux mais on est un peu contraint » (DS CFDT). Les réunions sont également plus courtes et beaucoup plus séquencées. Une double négociation peut alors se faire entre ceux qui sont présents et ceux à distance. « Le distanciel et le présentiel c'est compliqué. Il faut négocier avec ceux qui sont présents puis on recommence avec ceux qui sont loin. » (Direction RH).

La troisième transformation du dialogue social est la relation entre les différents acteurs. Un apaisement est possible grâce à la présence de certains acteurs et d'autres à distance « Ceux qui veulent faire avancer le dialogue social sont bien présents et les autres à distance sont moins actifs. On a de meilleures relations et on avance vite. » (Direction Industrie). La théâtralité des acteurs est aussi transformée. En étant à distance, les syndicats ne peuvent plus faire des éclats de voix ou partir en claquant la porte. Les échanges sont apaisés et de nombreux conflits sont résolus rapidement. « C'est sûr que faire un discours pendant une heure en visio c'est compliqué. On va plus vite à l'essentiel. » (DS CGT). A contrario, dans plusieurs situations, la relation entre les acteurs peut se durcir. Plusieurs conflits apparaissent et échappent aux acteurs du dialogue social. « Je suis connectée avec mes équipes et très rapidement j'ai le retour du terrain. S'ils ne sont pas d'accord, je peux changer d'avis rapidement. » (DS CGT). Les acteurs peuvent rapidement se déconnecter des applications et couper la discussion. Le présentiel semble alors aider les acteurs à identifier rapidement des désaccords et éviter une escalade.

Face à ces conflits, plusieurs solutions sont adoptées par les directions et les syndicats. La préparation plus importante des réunions est mise en avant. Ensuite, les directions font le choix d'échanger avec les acteurs clés et de limiter les échanges avec ceux qui n'ont pas de poids. Une centralisation des échanges apparaît. Enfin, les organisations syndicales tentent d'avoir des spécialistes sur certains sujets pour être plus réactives. « On cherche à avoir des vrais spécialistes pour pouvoir très vite réagir. » (DS CFTC)

Conclusion

L'hybridation a transformé le dialogue social tant dans sa forme (manière de négocier) que dans son fond (thèmes de négociation, acteurs et relations entre eux). Le questionnement abordé fut et est encore un challenge important pour les entreprises. La complexité et l'hétérogénéité qui y sont associées rendent encore plus nécessaire le dialogue (la confrontation constructive) entre les acteurs des relations sociales (côté direction et côté salariés).

A cette première nécessité de poursuivre un dialogue social constructif, une ouverture auprès des managers semble indispensable. Ces derniers étant fortement concernés par la mise en place de l'hybridation, les acteurs du dialogue (les représentants des salariés et la direction) doivent associer les managers au processus (en amont ou en aval) pour prendre en compte les spécificités et les difficultés de l'hybridation. Ils doivent pouvoir être consultés en amont pour contribuer au diagnostic préalable des besoins et des contextes de travail et en aval pour décliner les modalités des accords. Ceci est ainsi l'occasion de nourrir ou d'enrichir le lien fonctionnel entre les responsables RH et les managers. Par extension, les représentants de proximité, voire les salariés (dans une logique participative) doivent aussi pouvoir être associés à la mise en œuvre des accords d'hybridation. Ceci peut permettre d'améliorer l'articulation des niveaux de dialogue, le dialogue institutionnalisé conduisant à la négociation des accords et le dialogue de proximité contribuant à modeler les pratiques de travail. Une appropriation de cette problématique d'hybridation du travail par les différents acteurs du dialogue social pourrait aussi éviter l'apparition de collectifs autonomes qui peuvent être une menace pour les syndicats mais aussi les directions. 

L'hybridation apparaît donc aujourd'hui comme une opportunité importante de renouveler le dialogue social. Souhaitons que les différents acteurs puissent s'en saisir. 

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Cette Tribune s'inscrit dans le cadre du Groupe K2 "Télétravail et Hybridation du travail : une expérience collaborateur réinventée ?" composé de :

Caroline Diard est Professeur associé, TBS Business School Département droit des affaires et Management des Ressources Humaines et co-pilote du Groupe - Farid El Arji est Membre, Comité de Direction DRH, SNCF TGV-Intercités et co-pilote du Groupe - Karine Babule est Chargée de mission ANACT - Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail - Pauline de Becdelievre est Maitre de conférences, Institutions et dynamiques historiques de l'économie et de la société, ENS Paris Saclay - Abdel Bencheikh est Chief Risk & Sustainability Officer - Marie Benedetto-Meyer est Maitresse de conférences en Sociologie & Membre associée, Laboratoire Printemps - Marc Bertier est Expert workplace, Kardham - Olivier Bouteille est HR Manager, IKEA - Gaëlle Cachat-Rosset est Professeure adjointe, Faculté des Sciences de l’Administration, Université Laval - Nicolas Cochard est Directeur R&D, Kardham - Nicolas Dufour est DR en gestion, Professeur affilié, Cnam (Laboratoire Lirsa) - Nadr El Hana est Maitre de conférences, IAE Paris Sorbonne Business School - Sébastien Foy est Dirigeant, Cabinet Leonard Conseil - Virginie Hachard est Doyenne Adjointe, EM Normandie - Christelle Havard est Professeur associé, Burgundy School of Business (BSB) - Sana Henda est Enseignant-chercheur, ESC Amiens - Alain Klarsfeld est Professeur en Gestion des Ressources Humaines, TBS Business School - Lina Lim est Co-fondatrice, ECLEVIA, organisme de formation en performance managériale - Audrey Morgand est Enseignant-chercheur, ESC Amiens - Thibault Paternoster est CEO, Woby - Tania Saba est Professeure titulaire, Faculté des arts et des sciences, Université de Montréal - Frédéricke Sauvageot est Directrice de la QVT du Domaine Immobilier et des Espaces de Travail, Orange.

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[1] - Autissier D. (2022). Des organisations hybrides en mouvement. La nouvelle donne du travail. Question (s) de management, (3), 67-73.

[2] - Eurofound. (2023). Hybrid work in Europe : Concept and practice, Eurofound.

[3] - Taskin L, « Télétravail, organisation et management : enjeux et perspectives post-covid » dans Taskin, L., Thisse, J. F., & Hansez, I. (2021). Télétravail : Solution d'avenir ou boom éphémère. Regards économiques, 164, 13-17.

[4] - Bellini S., De Carvalho D. (2022). Le déploiement du télétravail à grande échelle : étude exploratoire des régulations sociales à l'œuvre. Innovations, 68, 105-134.

[5] - Didry C., Giordano D., Cartron D.(2022), Le travail à l'épreuve du covid - 7 portraits sectoriels à la lumière des relations professionnelles, Rapport pour la DARES suite l'appel à projet Appel à Projets « Quels impacts de la crise sanitaire lié à la Covid-19 sur le marché du travail ? » Convention n° CIF 2021-004

[6] - Erb L.-A., Reynaud F.-P. (2021), « Les conséquences de la crise sanitaire sur les relations de travail », Revue de la régulation, n° 29

[7] - Haute Tristan (2023) « 8. Travail à distance, distance aux syndicats ? Le cas du télétravail », Claudia Senik éd., Le travail à distance. Défis, enjeux et limites. La Découverte, 2023, pp. 149-164. https ://www.cairn.info/le-travail-a-distance--9782348079481-page-149.htm

[8] - Didry C., Giordano D., Cartron D.(2022), Le travail à l'épreuve du covid - 7 portraits sectoriels à la lumière des relations professionnelles, Rapport pour la DARES suite l'appel à projet Appel à Projets « Quels impacts de la crise sanitaire lié à la Covid-19 sur le marché du travail ? » Convention n° CIF 2021-004

[9] - Michelon A.(2022) Quelle mise à l'épreuve des comités sociaux et économiques en période de crise ?, Revue de l'IRES, N° 107-108, 2022/2-3.

[10] - Les données utilisées sont issues d'un travail de recherche du premier auteur au moment du premier confinement. Plusieurs entretiens (15) ont été réalisés avec des responsables RH et des délégués syndicaux dans le cadre d'une recherche sur le sens du travail au moment de la crise Covid-19 puis un an après sur une autre recherche.

[11] - Cet accord a été transposé dans le droit français avec l'Accord National Interprofessionnel du 26/11/2020.

[12] - “Nous, partenaires sociaux du secteur des télécommunications, soulignons l'importance de maintenir le dialogue social, la négociation collective et les droits syndicaux collectifs dans un contexte de travail à distance. Nous soulignons également l'importance de garantir aux travailleurs à distance un accès égal à l'information syndicale et nous nous engageons à assurer une bonne communication entre les travailleurs à distance et les syndicats” (traduit par nous). Site de UniGlobal Union https ://www.uni-europa.org/news/remote-work-telecoms-joint-statement/

[13] - Bonnafous P, de la Foye A., Desbois D., Fiorelli C. (2015). La négociation du télétravail dans la Fonction publique et ses implications pour les agents de l'INRA. November 2015 Terminal DOI :10.4000/terminal.1175.

[14] - Giotto, Timo, et Jens Thoemmes. « La négociation du télétravail : dynamique, variété et fragilité », Négociations, vol. 38, no. 2, 2022, pp. 35-53.

[15] - Pesenti M. (2022), Les accords d'entreprise portant sur le télétravail : quels usages durant la crise sanitaire ? DARES Analyse, N°57, Novembre 2022.

[16] - Pesenti M. (2023), La négociation collective d'entreprise en 2021 Regain de dynamisme après la crise sanitaire, juin 2023, 33, DARES Résultats.

[17] - https ://www.tf1info.fr/societe/greve-de-trains-a-la-sncf-pour-noel-et-fin-d-annee-le-collectif-asct-ce-mouvement-ne-sur-facebook-qui-echappe-aux-syndicats-2242670.html

[18] - Dupuy C. & Simha, J. (2021). Le dialogue social en entreprise en temps de pandémie. Connaissance de l'emploi, 176.