RPS et QVT : de l’audace, encore de l’audace !

Kamel Adrouche est en charge de la Politique de rémunération et performance RH de la RATP & Suzanne Azmayesh Responsable du Pôle prévention à la Cavimac.

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La crise sanitaire s’est accompagnée d’un renouveau des modes d’organisation du travail. Décrits comme synonymes d’une souplesse bienvenue, ils sont censés permettre à de nombreux salariés de s’épargner chaque jour de longues heures de trajet et de mieux équilibrer leur vie personnelle, en bénéficiant d’un plus fort degré d’autonomie. À cet égard, pléthore d’articles et de reportages ont fleuri au cours des derniers mois pour décrire le phénomène d’exode urbain des cadres et dépeindre ainsi le visage souriant du "monde d’après". 

Pourtant, ce prisme optimiste ne doit pas masquer une réalité plus sombre : celle de l’explosion constatée des risques psychosociaux (RPS). L’urgence psychologique est établie[1]. D’après un sondage IFOP publié fin mars 2021, seuls 56 % des salariés se considèrent actuellement en bonne santé psychologique, les plus fragiles étant ceux qui expérimentent à 100 % le travail à distance. En outre, 41 % des salariés déclarent vivre une forte dégradation du lien social et de la qualité des relations entre collègues. Une étude du CNRS souligne, par ailleurs, le rôle catalyseur de la pandémie en matière d’inégalités entre les hommes et les femmes, surtout au détriment des mères de jeunes enfants. Ces alertes récentes se situent dans la continuité de celles de l’année 2020[2] et la période estivale ne doit pas conduire à une baisse de vigilance.

La mise à mal de la fonction structurante de l’entreprise semble donc conduire à une perte des repères des salariés, propice à l’émergence des RPS. La tendance esquissée pendant la pandémie ne risque pas de faiblir. Le marché de l’immobilier de bureaux est aujourd’hui à la peine, les employeurs profitant de la période actuelle pour réaliser des économies. C’est ainsi que se développe la pratique du "flex-desk" ou "bureaux flexibles" comme alternative au bail commercial traditionnel. Si 14 % des salariés ne disposaient pas de postes de travail fixes en 2019, les chiffres sont en constante progression, portés par de grands groupes tels que Suez ou Air Liquide. Le principe du bureau attitré, où trônent les portraits du conjoint et des enfants, risque bientôt d’appartenir au passé… alors même que les répercussions à long terme de ce phénomène sont mal étudiées. Sachant que 77 % des salariés disent être attachés à la convivialité et à la bonne ambiance de travail (sondage IFOP réalisé en 2019), il n’est pas certain que le chemin de la flexibilité soit dépourvu de conséquences. 

Or, si le coût social des RPS est évalué à près de 3 milliards d’euros par an en temps normal, force est de constater que la prévention de ces risques reste encore très lacunaire en France. Cela peut tout d’abord s’expliquer par le caractère très vaste de la notion même de RPS. Présentés comme l’ensemble des "risques pour la santé mentale, physique et sociale engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental des salariés", les RPS reflètent des réalités diverses, touchant aussi bien à la dimension collective qu’individuelle. Ils concernent autant l’insécurité économique que les conflits de valeurs, en passant par la qualité des relations sociales ou le degré d’autonomie. Face à cette définition complexe, la politique de prévention des RPS présente un caractère nébuleux. Grande absente de la stratégie nationale de santé publique 2018-2022 du gouvernement, la prévention des RPS incombe en France exclusivement à l’employeur sur le fondement de l’article L. 4121-1 du Code du travail. Toutefois, au-delà de la mise en œuvre des Duerp (documents uniques d’évaluation des risques professionnels) ou de l’intervention de la médecine du travail, les actions de prévention au sein de l’entreprise répondent rarement à une démarche systémique. Un vrai manque de méthode, de culture, de gestion et de communication est à déplorer, d’où le manque d’ambition de la plupart des accords sur la qualité de vie au travail. Et ne nous y trompons pas : l’apparition de nouveaux emplois tels que les "Chief happiness officers" importés des États-Unis relève avant tout d’une façade cosmétique, sans réel impact sur les pratiques managériales. 

La méthode de prévention des RPS se doit d’être plus structurée et suppose une réelle volonté de l’employeur d’agir à la source. Traditionnellement, trois types d’actions de prévention sont recensés et documentés. Le premier, sans conteste le plus efficace, consiste à supprimer ou réduire les RPS en amont par une évolution de l’organisation du travail après analyse approfondie des changements à mener. Il s’agit d’une démarche fondamentalement préventive. Le second type s’appuie sur la formation et vise à sensibiliser le personnel pour détecter les situations propices à l’émergence des RPS. Le troisième type relève cette fois de l’action corrective, et consiste à intervenir une fois que le risque psycho-social s’est effectivement réalisé. Or, toutes les études démontrent que les actions secondaires et tertiaires, qui ne supposent pas de modifier les pratiques managériales en profondeur, sont largement privilégiées par rapport aux actions primaires. Cette lacune est particulièrement exacerbée au sein des petits établissements du secteur privé et prouve le manque d’audace dans les techniques adoptées contre les RPS. 

Cette prévention doit également s’appuyer sur le phénomène de normalisation[3]. Celle-ci peut être définie comme une activité d'intérêt général ayant pour objet de fournir des documents de référence élaborés de manière consensuelle par toutes les parties intéressées, portant sur des règles, des caractéristiques, des recommandations ou des exemples de bonnes pratiques, relatives à des produits, à des services, à des méthodes, à des processus ou à des organisations. L'Association française de normalisation (AFNOR) et les organismes agréés par le ministre chargé de l'industrie comme les bureaux de normalisation sectoriels sont compétents pour organiser et/ou participer à l'élaboration de normes françaises, européennes ou internationales afin de contribuer à ce phénomène et sa promotion. Le développement de ces normes dites "incitatives" doit participer au développement de la politique QVT et favoriser l'innovation, tout en prenant en compte les objectifs de lutte contre les RPS. Cela va permettre d’aller au-delà du respect de la loi et favoriser la transformation de notre modèle via ce type de recommandations. Ce mouvement s’inscrit pleinement dans la tendance de fond marquée par la crise du Covid-19.

La prévention des RPS doit enfin se nourrir de la "soft law" (ou droit souple) particulièrement usité par les pouvoirs publics dans le contexte de la crise sanitaire. Depuis le début de la pandémie, les pouvoirs publics ont régulièrement publié des recommandations, bonnes pratiques, guides, fiches conseils, fiches thématiques ou encore des FAQ. Ces actes répondent à la définition du droit souple (ou "soft law") du Conseil d’État. Ils constituent un "ensemble d’instruments" qui "ont pour objet de modifier ou d’orienter les comportements de leurs destinataires en suscitant, dans la mesure du possible, leur adhésion", qui "ne créent pas par eux-mêmes de droit ou d’obligations pour leurs destinataires" et enfin qui "présentent par leur contenu et leur mode d’élaboration un degré de formalisation et de structuration qui les apparente aux règles de droit"[4]. Ces "standards de référence" ont assuré la déclinaison opérationnelle de l’obligation de sécurité et des 9 principes de prévention édictés par le Code du travail pendant la crise sanitaire. Ils doivent aujourd’hui inspirer les pouvoirs publics dans leur stratégie et leur démarche de prévention des RPS et de promotion de la QVT. Au-delà des outils "traditionnels" tels que les RETEX ou encore les indicateurs de suivi des RPS, le ministère du travail peut s’inspirer de la même méthode. Il peut proposer de manière concrète aux entreprises d’adopter des mesures précises et détaillées de prévention et couvrir tant que possible les champs de la prévention primaire, secondaire et tertiaire. Par exemple, en édictant des instructions claires, des informations et des procédures permettant d’appréhender certaines situations "potentiellement complexes" (mal-être individuel, mal-être collectif, affaire d’ordre privé avec impact collectif, risque suicidaire, que faire en cas de violences physiques et/ou morales entre salariés, et notamment en cas de menace de suicide ? Comment mener une enquête notamment en cas de suspicion de harcèlement ? Que faire en cas de suicide, tentative de suicide ou décès brutal sur le lieu de travail ? etc.). Il peut également suggérer, toujours selon le même mode, des fiches "type" présentant les différents acteurs de la prévention afin de permettre de mieux connaître le rôle des acteurs de la prévention ainsi que l’aide que chacun peut apporter à chacune des parties concernées.

Les actions envisageables sont nombreuses. Reste à les co-construire avec les entreprises et les mettre en œuvre, au bénéfice de chacun. Les programmes de santé en entreprise constituent un critère d’attractivité et permettent également de fidéliser les salariés. 65 % d’entre eux considèrent en effet que l’existence d’un programme d’accompagnement pour la santé physique ou psychologique constitue une motivation pour rester ou rejoindre une entreprise. La prévention des RPS représente donc bel et bien un atout à considérer sérieusement !

Kamel Adrouche & Suzanne Azmayesh

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[1] Le 16 mars 2021, le cabinet Gras Savoye Willis Towers Watson organisait une table ronde consacrée aux défis auxquels sont confrontés les employeurs. "Les risques psychosociaux sont une préoccupation majeure de nos clients", explique Liliane Spiridon, directrice des assurances de personne chez Gras Savoye Willis Towers Watson.

[2] Selon une étude réalisée par le cabinet Empreinte Humaine et publiée lundi 20 avril 2020, "la santé psychologique des salariés français est largement atteinte après plusieurs semaines de confinement". Selon les résultats, 44 % des salariés sont en situation de détresse psychologique, un quart présente un risque de dépression nécessitant un traitement, un autre quart déclarant que leur motivation professionnelle s’est dégradée. Les femmes, cumulant les rôles et affectées par une charge mentale plus lourde, sont les plus concernées. Le baromètre "Impact de la crise sanitaire sur la santé psychologique des salariés" Opinionway pour Empreinte Humaine a été réalisé en ligne. Les interviews ont été faites du 31 mars au 8 avril 2020 auprès d’un échantillon de 2003 salariés représentatif de la population française, constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge, de secteurs d’activité, de nature d’employeur et de taille d’entreprise.

[3] Les Québécois disposent d’une norme et d’une certification appelée "Entreprise en santé" élaborée par le Bureau de normalisation du Québec. "Cette démarche prend en compte de façon globale la santé physique et psychologique des salariés, la conciliation vie professionnelle/vie personnelle, l’environnement de travail et les pratiques de management. Les entreprises peuvent ainsi être amenées à offrir des aides et des services pour que leurs employés arrêtent de fumer, se nourrissent mieux, sachent gérer leur stress, fassent du sport ou se relaxent, télétravaillent, disposent d’une garderie, d’un poste de travail plus ergonomique, bénéficient d’un encadrement favorisant l’autonomie ou encourageant la reconnaissance, etc. Ces actions doivent s’articuler entre elles : mettre en place des séances de yoga ne sert à rien si en parallèle le management est toxique" (cf. notamment l’interview de Stéphane Mathieu, Délégué Régional de l’AFNOR Nouvelle-Aquitaine. https://www.myhappyjob.fr/au-quebec-la-qualite-de-vie-au-travail-est-consideree-comme-une-responsabilite-partagee-entre-salaries-et-employeurs/).

[4] Conseil d’État, le droit souple, étude annuelle 2013, Doc. Fr., 2013, p. 61.