[Groupe K2] Des nouveaux espaces pour une catégorie spécifique de travailleurs ? - Hybridation du travail

Nicolas Cochard est Directeur R&D, Kardham et Marc Bertier est Expert workplace, Kardham.

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Des nouveaux espaces pour une catégorie spécifique de travailleurs ?

Jamais nous ne sommes aussi peu allés au bureau que ces dernières années ! La crise de la Covid-19 a été un important accélérateur dans le déploiement du télétravail : du jour au lendemain, une grande partie des travailleurs tertiaires a expérimenté le travail à distance de manière forcée. Aujourd’hui, une majorité d’entre eux a conservé cette habitude et travaille en dehors du bureau.

Pour autant, cette population de télétravailleurs n’est pas homogène. D’après l’observatoire du télétravail Obsoco[1], le télétravailleur post crise sanitaire est surtout une personne très diplômée, appartenant aux CSP +, vivant à Paris ou dans la ville centre d’une grande métropole. Il dispose d’un revenu important et travaille plutôt soit à son compte, soit dans une entreprise de plus de 250 personnes (ETI ou grandes entreprises). Le télétravailleur contemporain tend à exercer dans les secteurs de l’informations et de la communication, les activités financières et d’assurance, les activités scientifiques et techniques, les services administratifs et de soutien, les services aux entreprises et enfin, dans une moins mesure, dans l’administration publique ou le secteur associatif. Enfin, ce télétravailleur sera en moyenne 2 à 3 jours par semaine ailleurs qu’au bureau, tout en considérant que ces jours seront relativement souples d’une semaine à l’autre.

Autrement dit, la problématique des nouveaux espaces dans l’hybridation touche plus particulièrement une catégorie bien spécifique de travailleurs dont les pratiques sont fluctuantes dans le temps. De plus, cette population n’est pas homogène. Les comportements varient dans le temps selon différents facteurs personnels (ancienneté dans l’entreprise, configuration familiale, type de logement, distance au lieu de travail par exemples). 

Cette population est donc plus particulièrement au cœur des considérations sur les nouveaux environnements de travail hybrides, même si certains points peuvent toucher un champ plus vaste de travailleurs. L’expérience de ces collaborateurs sera analysée au travers de différentes positions : collaborateurs, managers, organisation et société. Cette approche démontre la diversité des besoins relatifs au travail hybride tout en mettant en avant des solutions concrètes et prospectives adaptées à chacune d’elle.

Pour le collaborateur hybride, une multi-spatialisation des situations de travail

Le collaborateur hybride travaille en moyenne la moitié de son temps ailleurs qu’au bureau. Selon l’étude Observatoire du télétravail Obsoco, la majorité de ce travail à distance s’effectue au domicile. Et pourtant les offres alternatives relevées par cette étude sont variées : corpoworking (espace de l’entreprise autre que son site de rattachement), coworking, tiers-lieu (différents du coworking par leur diversité d’usage et par une vocation sociétale fréquente), espaces de travail dans des espaces mis à disposition (dans les agences bancaires et d’assurances par exemple) ou enfin les cafés et hôtels. Leur manque de succès tient principalement au fait que, bien souvent, ni les collaborateurs ni les entreprises ne sont prêts à financer ces espaces et que l’intérêt qui y est trouvé par les télétravailleurs est limité par rapport aux avantages du domicile. Contrairement à certaines idées reçues, le télétravail a eu un impact limité sur la localisation du domicile des télétravailleurs. Elle aurait plutôt produit une accélération des tendances existantes[2]. Deux profils se distinguent. Tout d’abord, les ménages des professions intermédiaires et classes populaires stables. Avec le télétravail, ils tendent à s’éloigner encore plus de la ville centre notamment afin d’accéder à de meilleures conditions de logement – au pavillon. Ce phénomène est ancien. Le second groupe est constitué de cadres supérieurs qui tendent à pratiquer le multi-résidence en navettant à l’échelle du territoire entre différents lieux attractifs. Concrètement, cela peut être des personnes divisant la semaine en deux (une partie à la campagne, une partie à la ville) ou organisant leur présence au bureau sur des rythmes plus longs pour, par exemple, se délocaliser des villes le temps des vacances scolaires. Les travailleurs ayant délocalisé leurs domiciles grâce au télétravail ne sont pas légion même si quelques cas existent. 

Le bureau a profondément évolué pour répondre aux nouvelles pratiques des télétravailleurs. La première évolution est liée à la généralisation du travail avec des personnes à distance. Alors que cette pratique ne concernait principalement que des équipes internationales ou d’organisations multisites, le télétravail fait que vous pouvez être au bureau et travailler avec des collègues qui sont chez eux. Il n’est en effet pas toujours possible de synchroniser totalement les agendas. La seconde évolution est liée au premier effet de bord observé et résulte d’une tentative de synchronisation du travail pour favoriser les tâches collaboratives en présentiel et les tâches individuelles à distance. Ces deux évolutions font que les collaborateurs sont plus mobiles qu’auparavant lorsqu’ils sont au bureau et que l’espace doit être plus collaboratif (multiplication des espaces dédiés aux échanges à distance et de travail de groupe). Une troisième évolution est liée à ces nouveaux usages. Les collaborateurs prennent conscience qu’ils ne viennent pas tous les jours au bureau et que lorsqu’ils sont sur site ils utilisent davantage d’espaces différents tout en ayant un besoin accru de se reconnecter avec leurs différents collègues. Ils sont donc plus enclins au partage et à la mutualisation des espaces ; à condition que le confort acoustique soit correct et qu’ils aient suffisamment d’espaces à disposition. 

Dans ces espaces mutualisés, le poste de travail devient une position de travail intégrée à un véritable ‘’écosystème d’espaces’’. Ce changement de sémantique traduit la diversification des lieux du travail au bureau. Par exemple, on peut aujourd’hui travailler seul dans un espace calme type bibliothèque, dans un camp de base d’équipe ou encore dans un espace commun type workcafé. On effectue les échange à distance et les sessions de groupe dans des espaces ad-hoc. D’une façon générale, le nombre de petits espaces fermés a augmenté de plus de cinquante pourcents (+100% dans les espaces les plus innovants). De même, les salles de réunions sont redimensionnées pour mieux répondre aux pratiques (moins de grandes salles, plus de petites salles). Les espaces mixtes sociabilisation / travail sont de plus en plus répandus et prennent de l’importance dans les locaux (jusque 30% de la surface dans les cas les plus innovants). La notion de position renvoie aussi à une nouvelle approche de l’ergonomie, plus dynamique. Il ne s’agit plus de rester 8h00 assis à un bureau mais d’utiliser des positions qui permettent d’être assis de différentes façons ou encore de travailler debout. Au-delà de l’intérêt dans le cadre de la lutte contre la sédentarité, de nombreuses études démontrent l’intérêt de varier les postures pour mieux accompagner les différentes situations de travail. 

Pour le manager, des lieux de regroupement

Les différents retours d’expériences sur le télétravail forcé ont démontré le rôle primordial de la fonction managériale. Les actions d’animation (maintien de la cohésion d’équipe, partage des savoirs, stimulation de la transversalité, immersion dans la culture d’entreprise) et d’accompagnement individuel ont fait la différence. Avec le retour partiel au bureau, ces enjeux sont restés primordiaux : comment animer un collectif dont la norme n’est plus la présence simultanée ? 

Différents dispositifs spatiaux participent à répondre à cette problématique. Tout d’abord, la mutualisation des positions de travail s’accompagne de la constitution de camps de base préférentiels. Autrement dit de zones où les collaborateurs s’installent dans une situation courante et dont les frontières sont plus ou moins marquées. Leurs usages sont souvent multiples : travail seul au poste, échanges rapides entre collègues et parfois quelques appels téléphoniques. Il s’agit « d’être dans l’ambiance » de l’équipe. La diversité des activités au sein et entre les équipes, comme les motivations de venir au bureau – la sociabilisation et la collaboration, fait que ces espaces ne sont pas toujours les plus utilisés. Pour certains métiers, il arrive parfois que toute une équipe soit présente mais que personne ne soit présent dans le camp de base ! La notion interroge aussi la définition de l’équipe en posant la question de son échelle : raisonne-t-on à l’échelle du manager de proximité ou de la direction ? Plus la maille retenue sera fine, plus les limites entre les camps de base risquent d’être marquées et la mutualisation des espaces limitée.

Le camp de base vient en complément d’actions plus volontaristes pour animer les équipes. Parmi celles-ci se trouvent notamment les colocalisations organisées. Il s’agit de donner rendez-vous à une équipe (hiérarchique ou projet) dans une zone précise ou dans une salle type projet réservée pour l’occasion. En général, une réunion spécialement animée est utilisée comme prétexte à la colocalisation et ensuite tous restent ensemble. La proximité d’espaces type workcafé est dans ces cas appréciée pour commencer la journée par un moment décontracté autour d’un café ou prendre ensemble le déjeuner. Les différents membres d’une équipe ayant chacun ses tâches propres, il est généralement admis que ces lieux sont multi-usages. Pour l’organisateur, la marque de succès de son initiative est assez simple à mesurer : de bons échanges de bons procédés se sont-ils réalisés ? des collaborateurs ont-ils posé des questions à la volée ? Y a-t-il eu des moments de rire généralisé dans l’espace ? Toutes ces marques traduisent la mise en place d’un climat de confiance. Un espace fermé et isolé des regards favorisera la construction de l’entre-soi : le sentiment de privacité incite à s’ouvrir à l’autre. De plus, une localisation adéquate, légèrement en retrait pour limiter les visites intempestives qui seront autant d’interruptions, sera la bienvenue.

Cet espace projet pourra aider le manager dans l’animation régulière de son équipe. La fréquence d’utilisation variera selon les métiers. Pour certains métiers, un jour par semaine sera le bon rythme. Pour d’autres, cela sera une semaine par mois par exemple. Des espaces communs, et notamment des espaces évènementiels et/ou de formation permettent au manager de créer des rendez-vous ponctuels complémentaires. La formation en équipe – notamment sur des sujets de savoir-être et/ou avec des mises en situation – est un levier intéressant pour stimuler l’interconnaissance. Ainsi, l’espace de formation se transforme en un lieu exceptionnel dans lequel des relations se construisent. Cela ne nécessite pas forcément des surfaces considérables. Une grande salle de réunion classique peut facilement être transformée en ce type de lieu. Le mobilier est changé au profit de solutions plus mobiles permettant d’accueillir dans une même séance des plénières et des petits groupes. Il convient ensuite d’ajouter des rangements pour les affaires personnelles, un petit coin type bar pour les pauses et discussions entre deux et quelques rangements pour les fournitures. Bref, permettre une unité de temps et d’action pour le groupe accueilli.

Pour les organisations, la question du juste besoin

Alors que les managers tentent d’insuffler du collectif dans une organisation du travail qui s’est fortement individualisée, les organisations cherchent à faire évoluer leurs environnements de travail pour répondre aux nouvelles pratiques. Elles doivent investir dans la requalification de leurs espaces pour offrir plus d’environnements de sociabilisation et collaboratifs. Elles renforcent leurs espaces communs pour mieux porter la marque employeur. Elles misent sur leur adresse pour attirer des collaborateurs vivant dans des bassins de plus en plus étendus. Dans le même temps, elles doivent se confronter à différents constats. Le retour au bureau n’est pas toujours facile à mettre en œuvre. C’est souvent le cas lorsque les managers n’arrivent pas à donner du sens à la venue sur site. De plus, la venue est très irrégulière. Elle se caractérise par des pics de présence importants certains jours (mardi, jeudi) et des absences importantes d’autres (vendredi). Cette venue concentrée sur quelques jours génère de l’insatisfaction et du vide le reste du temps.

La question de la bonne occupation des bureaux devient centrale pour les organisations. Pour la permettre il faut créer les bons écosystèmes d’espaces qui répondent le mieux possible aux différents besoins métiers. Ainsi, le lieu de travail change de rôle : de lieu de ‘’stockage’’ des employés, il devient un lieu de flux au service de l’expérience. Ce qui compte, ce n’est plus le nombre de résidents affectés à un site mais la qualité d’occupation des espaces proposés. Le nombre de résidant dépendra de la règle de présence de chaque entreprise – et de son respect effectif. Une occupation moyenne hebdomadaire à 70-80% des différents espaces en temps réel est une cible ambitieuse pouvant être considérée comme étant un maximum pour continuer de garantir le bon confort des présents. Les outils digitaux de déclaration de venue et/ou de réservation d’espaces visent à fluidifier l’occupation tout en améliorant l’expérience de chacun. C’est le « smart workplace ». Les solutions les plus avancées permettent de générer différents scénarios par anticipation tout en garantissant un suivi dynamique du site. Le smart workplace implique la mise en place de systèmes et de processus de captation, de suivi et d’exploitation de données. Les lieux de travail les plus efficients sont monitorés par des équipes dédiées. Les lieux du travail hybride les plus innovants nécessitent des équipes de pilotage dont les profils relèvent plus du Data Analyst que du Chief Happiness Officer.

Les organisations les plus avancées déploient des stratégies en fonction d’un nombre de présents ciblé. Ce nombre s’exprime en pourcentage et atteint dans certains cas 30% – et cela s’est constaté dans différents secteurs d’activité. Ce taux de 30% des effectifs inscrits présents correspond à 1,5 jour de présence par semaine, même si dans ces approches un comptage au mois ou à l’année est préférée. Des taux de présence cibles aussi faibles mobilisent fortement le management qui doit s’appuyer d’autant plus sur des espaces appropriés. Ils repoussent aussi les limites techniques et sécuritaires des immeubles de bureaux classiques tout en imposant une conception puis une gestion toute particulière des espaces. En France, le pourcentage moyen de présence attendu est de 70%. Ce taux correspond aux pics de présence relevés dans une majorité des sites tertiaires en France, la moyenne étant aux alentours de 40-50%. Il est donc relativement confortable et n’impacte que peu l’organisation du travail. Toutefois, ce taux ne permet pas une optimisation des lieux de travail hybrides. Certains jours, notamment les vendredis, les locaux seront occupés à 20% et moins de leur capacitaire. Cela signifie que ces jours-là les entreprises surpayent leurs surfaces utilisées en loyer comme en exploitation. C’est pour optimiser ces derniers couts – et aussi dans une logique environnementale – que certaines entreprises choisissent de fermer leurs bureaux le vendredi. Si le gain sur les consommations est réel (de l’ordre de 10%), la charge sociale est aussi importante. Des bureaux ouverts 4 jours sur 7 deviennent un lieu mort dans les quartiers et impactent toute l’économie locale. Les approches globales du cout carbone d’un immeuble tertiaire montrent que, en moyenne, 70% du cout carbone d’un immeuble est lié à sa construction (sur 50 ans). Les consommations d’énergie ne représentent que 30% du cout carbone global d’un immeuble. Fermer le vendredi n’économise donc en réalité que 3% des émissions de carbone tout en impactant la vie d’un quartier. Dans le même temps, mieux occuper les bureaux tous les jours permet d’économiser de 20 à 30% de carbone global (estimation issue du gain de surface possible) tout en participant à une vie de quartier[3]. Cela nécessite de mettre en place une politique innovante d’occupation des lieux du travail – et donc de son organisation du travail hybride. Enfin, signalons une étude réalisée par l’ADEME[4] montrant qu’il est possible de réduire de 10% à 20% la consommation par de nouveaux comportements.

Pour la société : le travail s’invite partout, pourquoi la ville n'entrerait-elle pas dans les bureaux ?

L’hybridation du travail a transformé tous les lieux de la ville lieux de travail potentiels. L’économie de l’usage et le concept « d’espace comme un service » facilite cela. D’une façon étonnante, les lieux de travail sont parmi les seuls à ne pas participer à cette logique. Pourtant, nous avons vu en introduction que les bassins de vie des travailleurs hybrides sont les centres urbains denses. Les mètres carrés y sont rares et au cœur d’une compétition importante. Dans ce contexte, certains commencent à questionner le cloisonnement du bureau envers la ville. Des prémices peuvent être observés avec les campus qui offrent des espaces mixtes entre la ville et les espaces de bureaux. D’autres donnent accès aux espaces de vie de l’entreprise à leurs collaborateurs le weekend pour des événements personnels. D’autres ont mis en place les fameux corpoworking, ces réseaux d’espaces partagés au sein de l’entreprise et dédiés uniquement à ses collaborateurs. Enfin, certains vont plus loin en ouvrant leurs locaux à la vie de quartier. Ils deviennent ainsi un espace de karaoké le weekend ou accueillent des assemblées générales de copropriétaires. Enfin, d’autres préfèrent des initiatives solidaires, par exemple en invitant des personnes en réinsertion professionnelle à habiter pour un temps des locaux professionnels (Bureaux du Cœur). Ces initiatives démontrent que les bureaux ne sont pas forcément la forteresse que l’on s’imagine et que les sujets d’assurance, sécurité, sureté, gestion, etc. peuvent être surmontés.

Comme c’est le cas pour les autres types d’espaces, toutes les surfaces de travail ne devraient – ou ne pourraient pas – participer à l’économie de l’usage. L’ouverture d’une partie nécessiterait une refonte de la conception des immeubles et de leurs aménagements. Une première série d’action permettra d’ouvrir les espaces pendant le temps du travail à des travailleurs hybrides issus d’autres organisations, qu’elles soient « amies » ou non de l’organisation hôte. Une autre série d’action permettra d’étendre le temps d’exploitation de ces mêmes lieux de travail pour accueillir d’autres formes de travail que le travail salarié. Ainsi, une partie des bureaux pourrait devenir des lieux pour les scolaires, le périscolaire, les étudiants ou encore les associations que ce soit le soir ou le weekend. Au-delà des espaces de travail à proprement parler, il serait possible d’envisager des usages complémentaires pour d’autres lieux de l’entreprise, notamment les lieux de rencontre et d’animation. Ces derniers pourraient être ouverts aux collaborateurs comme aux habitants du voisinage pour des évènements privés.

Ces approches varieront en fonction des territoires pour s’adapter aux différents bassins de vie des travailleurs hybrides. Ainsi, l’hybridation des lieux de travail en faveur de la vie communautaire ne sera pas la même selon la sociologie des quartiers et la tension sur le marché immobilier local. Elle nécessite de compléter les rôles et compétences des exploitants de l’environnement de travail. Après avoir intégré des compétences liées au travail de la donnée, ils doivent savoir accueillir différents publics. Si cela engendre une complexité supplémentaire, les organisations les plus innovantes ont tout à gagner à mettre en place une hybridation de leurs lieux de travail. Cela participe à leurs actions RSE tout en accroissant la flexibilité demandée à l’immobilier. En effet, la mise en réseau des espaces de travail permet d’équilibrer l’offre et la demande interne soit par de la demande externe (des occupants autres venant maximiser l’occupation de certains espaces internes) soit par de l’offre externe (des collaborateurs de l’entreprise pouvant utiliser les espaces d’autres participants au réseau).

Mieux avec moins ?

Cela pourrait être la maxime d’une l’hybridation du travail maitrisée. Le point de vue le plus évident, celui du collaborateur, montre les intérêts individuels permis par l’hybridation : plus de liberté, plus de confort, plus d’équilibre. Le point de vue du manager rappelle que l’hybridation n’est pas sans impact sur nos collectifs tout en identifiant des solutions pour mieux les faire fonctionner. Du point du vue des organisations, l’hybridation pose des questions d’équilibre entre politique de travail à distance et optimisation des environnements de travail. Plus un environnement de travail s’adapte à une politique d’hybridation ambitieuse, plus l’expérience collaborateur est transformée. Enfin, d’un point de vue plus large, la société interroge la place des bureaux – inoccupés ? – dans la ville. Dans quelle mesure ne devraient-ils pas être eux aussi hybrides ? Plus l’échelle de réflexion est large, plus les solutions peuvent sembler complexes à mettre en œuvre. Pourtant, ces sont ces dernières qui sont les plus importantes car elles posent la question de la place (de l’espace) du travail dans la ville et dans notre projet de société.

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Cette Tribune s'inscrit dans le cadre du Groupe K2 "Télétravail et Hybridation du travail : une expérience collaborateur réinventée ?" composé de :

Caroline Diard est Professeur associé, TBS Business School Département droit des affaires et Management des Ressources Humaines et co-pilote du Groupe - Farid El Arji est Membre, Comité de Direction DRH, SNCF TGV-Intercités et co-pilote du Groupe - Karine Babule est Chargée de mission ANACT - Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail - Pauline de Becdelievre est Maitre de conférences, Institutions et dynamiques historiques de l'économie et de la société, ENS Paris Saclay - Abdel Bencheikh est Chief Risk & Sustainability Officer - Marie Benedetto-Meyer est Maitresse de conférences en Sociologie & Membre associée, Laboratoire Printemps - Marc Bertier est Expert workplace, Kardham - Olivier Bouteille est HR Manager, IKEA - Gaëlle Cachat-Rosset est Professeure adjointe, Faculté des Sciences de l’Administration, Université Laval - Nicolas Cochard est Directeur R&D, Kardham - Nicolas Dufour est DR en gestion, Professeur affilié, Cnam (Laboratoire Lirsa) - Nadr El Hana est Maitre de conférences, IAE Paris Sorbonne Business School - Sébastien Foy est Dirigeant, Cabinet Leonard Conseil - Virginie Hachard est Doyenne Adjointe, EM Normandie - Christelle Havard est Professeur associé, Burgundy School of Business (BSB) - Sana Henda est Enseignant-chercheur, ESC Amiens - Alain Klarsfeld est Professeur en Gestion des Ressources Humaines, TBS Business School - Lina Lim est Co-fondatrice, ECLEVIA, organisme de formation en performance managériale - Audrey Morgand est Enseignant-chercheur, ESC Amiens - Thibault Paternoster est CEO, Woby - Tania Saba est Professeure titulaire, Faculté des arts et des sciences, Université de Montréal - Frédéricke Sauvageot est Directrice de la QVT du Domaine Immobilier et des Espaces de Travail, Orange.

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[1] - Au bureau sans bureau. L’obsoco : Observatoire du télétravail. IDHEAL et Actions Logement. Mai 2023.

[2] - Exode urbain, un mythe et des réalités. Gouvernement. Février 2022.

[3] - R&D Kardham, Kateryna Kuzmenko. Lien

[4] - R&D Delphine Labbouz Actualités - Delphine Labbouz Consultante-chercheuse en psychologie sociale et environnementale