[Groupe K2] Inclusion & diversité - Hybridation du travail

Alain Klarsfeld est Professeur en Gestion des Ressources Humaines chez Toulouse Business School. Frédéricke Sauvageot est Directrice de la QVT du Domaine Immobilier et des Espaces de Travail chez Orange. Tania Saba est Professeure titulaire, Faculté des arts et des sciences, Université de Montréal. Gaëlle Cachat-Rosset est Professeure adjointe, Faculté des sciences de l’administration, Université Laval.

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Introduction

Le travail hybride, que l'on peut définir comme « un travail flexible où un employé partage son temps entre le lieu de travail et le travail à distance » (Hopkins & Bardoel, 2023)[1], présente un ensemble d'opportunités et de risques en matière d'égalité, de diversité et d'inclusion. De là, découle un certain nombre de pratiques à mettre en œuvre pour tirer parti de l'hybridation, tout en en limitant les risques. 

Nous passerons donc d'abord en revue les opportunités d'inclusion que représente le travail hybride, d'inclusion dans l'entreprise de profils pouvant être temporairement ou définitivement éloignés du travail pour des raisons telle que leur état de santé, un handicap, l'âge, le genre ou la situation de famille. Ces opportunités sont particulièrement importantes dès l'étape de recrutement, mais aussi tout au long de la présence du salarié dans l'entreprise. 

Nous passerons ensuite en revue les risques d'inégalités de traitement directement ou indirectement liés à l'exercice de ce mode de travail, sachant que le choix de travailler en mode hybride peut être lié à l'un des critères de discrimination prohibés tel que le genre, la situation de famille, le handicap ou encore l'âge. De façon symétrique à ce que l'on constate pour les opportunités, les risques peuvent se manifester dès le recrutement, mais également et surtout, au cours de la carrière du salarié dans l'entreprise. 

Dans une troisième section, nous aborderons les pratiques managériales à mettre en œuvre pour tirer au maximum parti de l'hybridation, et notamment sa partie télétravail. 

Enfin, nous terminerons sur les précautions à mettre en place pour éviter les risques d'inégalité de traitement et de discrimination dans les entreprises qui pratiquent le travail hybride. 

Les opportunités d'inclusion

Le travail hybride présente un certain nombre d'opportunités pour les salariés et pour les employeurs. Certains employeurs se tournent vers le travail hybride en proposant une offre de travail multi-lieux favorisant la mise en place de bureaux flexibles / à la carte, et ce faisant, de faire des économies en matière d'occupation d'espace de bureau, tout en proposant également un choix varié d'espaces répondant mieux aux besoins des salariés. Le déploiement du flex-office peut aussi être une opportunité pour les organisations, de mieux prendre en compte la perception et le ressenti des salariés, par une meilleure compréhension des besoins personnels et psychologiques dans la conception de l’aménagement de leurs espaces de travail. 

Le travail hybride s'inscrit également dans la mouvance vers le développement durable et de RSE, par la réduction des émissions de gaz des véhicules en raison de la diminution des déplacements professionnels, la réduction de l'empreinte immobilière, des coûts d'exploitation et de consommation d'énergie en raison du choix que font certaines entreprises, en optimisant leur parc immobilier avec des immeubles moins énergivores ou en fermant des bâtiments ou étages certains jours de la semaine en fonction des taux d'occupation souvent très faibles les lundis et vendredis. Mais cette opportunité doit être prise avec circonspection au vu du risque que représente le recours au travail hybride à la seule fin de réaliser des économies, lorsque les besoins et les attentes des salariés ne sont pas pris en compte. 

Le travail hybride offre par ailleurs des opportunités en termes d'une plus grande inclusion de publics potentiellement pénalisés dans l’accès à l’emploi. A l'étape du recrutement, l'hybridation signifie avoir recours à un panachage de tests et/ou d'entretiens synchrones ou asynchrones et de test et/ou d'entretiens en présentiel. Le fait d'utiliser en tout ou en partie des techniques de recrutement permettant le distanciel favorise les publics ayant le plus de mal à se déplacer ou plus éloignés, l'hybridation du processus de sélection est donc inclusive de ce type de public.

Cette possibilité d'entretiens à distance peut aussi permettre de mettre en valeur certains profils neuro-atypiques quant à leur capacité à répondre favorablement aux enjeux d'un poste, plutôt que de mettre en évidence leurs postures relationnelles et orales souvent moins fluides en présentiel qu'au travers d'un écran (profils TSA, dysphasie…). 80% des handicaps étant invisibles[2], cette démarche a son importance. Cette politique de recrutement hybride devrait impliquer l'ensemble des acteurs tels que les directions des entités, les acteurs RH, les managers, les agences de recrutement et les référents handicap de l'entreprise. Mais elle doit également faire connaître aux candidats cette ambition pour encourager les candidatures de la diversité.

Encore faut-il veiller à adopter un processus équitable pour tous les candidats, au risque de traiter différemment les personnes passant le plus d'entretiens en face à face par rapport aux personnes passant le plus d'entretiens à distance. 

En ce qui concerne la vie du salarié une fois intégré dans l'organisation, lorsque le travail hybride permet à un individu d'alterner travail depuis son domicile ou un lieu tiers, et travail dans les locaux d'une entreprise, il semble a priori être un mode de travail facilitant à l'égard des personnes ayant des contraintes personnelles à concilier avec leur activité professionnelle, ou aspirant à une plus grande flexibilité dans la gestion de leurs temps. Il représente aussi un atout d'attractivité pour les organisation, en mettant en avant leur capacité à accompagner la parentalité et les différentes étapes de vie des salariés. Par exemple, un proche aidant ayant à s'occuper d'un enfant ou d'un parent malade à son domicile, sera satisfait de pouvoir être accessible et disponible pour ce proche plus souvent ou plus facilement, sans pour autant devoir renoncer à sa carrière et vie professionnelle. L'hybridation peut aussi répondre à un besoin lié à l'état de santé physique ou mentale des salariés. Par exemple, un salarié souffrant de fatigue chronique, une personne neuro-atypique ou une personne de retour au travail suite à un accident ou une maladie pourra éprouver des difficultés à l'exercice de son activité professionnelle en présentiel à temps plein. Organiser le travail en mode hybride, permet dans ce cas au salarié d'économiser des trajets potentiellement difficiles, longs et épuisants entre le domicile et le lieu de travail, mais aussi de limiter l'exposition prolongée aux stresseurs du lieu de travail. Cela peut aussi accompagner les fins de carrière des salariés plus âgés, tout en les maintenant en emploi. Ainsi, le travail hybride, ou le télétravail partiel est un levier d'inclusion qui a l'avantage de procurer une période de récupération aux employés en diminuant l'effet du transport et des relations interpersonnelles sur la fatigue au travail, ce qui améliore la qualité de vie des employés et participe à la performance globale de l'entreprise. 

L'intégration et le maintien sur le marché du travail de personnes vivant dans des régions plus éloignées des centres d'activités économiques, de personnes ayant un handicap et de travailleurs ayant des problèmes de mobilité ont également été identifiés comme un important gain stimulé par le travail hybride. Pour prévenir le risque de discrimination indirecte, il faudra toutefois veiller à ce que les modalités de l'hybridation soient choisies et non pas subies par les salariés.

Recruter des profils atypiques ou ayant une spécificité individuelle, nécessite de réinterroger l'expérience salarié ayant un besoin spécifique. Le travail hybride offre des opportunités réelles afin de fluidifier leur inclusion, avec l'objectif de pouvoir recruter, tout en veillant à la bonne intégration et inclusion du collaborateur dans l'offre de travail et en répondant aux besoins de mise en valeur de la marque employeur des organisations.

Les risques d'inégalité de traitement

A l'étape du recrutement, l'hybridation du processus offre des opportunités d'inclusion, il présente également des risques de traitement inégal. Notamment, il y a un risque de traitement inégal des personnes à distance par rapport aux personnes rencontrées en présentiel. En effet, à une même étape du processus, avoir des entretiens en présentiel pour certains candidats et des entretiens à distance pour d'autres candidats, fait courir le risque de traitement différent, en lien avec la perception moins favorable que suscitent les candidats en distanciel par rapport aux candidats en présentiel sur un ensemble d'attributs (Michelotti et al., 2021)[3]. Tout concepteur d'un processus de recrutement doit donc veiller à ce que, à une même étape du processus, les entretiens soient faits de manière cohérente, soit entièrement à distance, soit entièrement en présentiel, ou au moins à ce que les évaluateurs soient conscients de l'existence de ces biais perceptuels. L'hybridation dans le processus de recrutement peut de plus conduire à exclure des candidats moins à l'aise avec les technologies, moins équipés de technologies fiables et stables, et limitera la compréhension du langage non-verbal lors des phases distancielles.

Les risques d'inégalité de traitement en matière de travail hybride une fois le salarié recruté sont nombreux. Qui a accès, versus qui n'a pas accès, au travail hybride (notamment le volet travail à distance) peut-être une source d'inégalité de traitement entre les salariés. La crise du Covid-19 a révélé les risques particuliers auxquels étaient exposés les salariés dans l'impossibilité d'avoir recours au télétravail, notamment les personnels en première ligne, majoritairement les femmes et les moins diplômés (OCDE, 2020)[4]. De plus, l'analyse des profils des télétravailleurs en temps de pandémie révèle que les salariés à revenu plus élevé occupent généralement des emplois qui se prêtent davantage au travail à distance que ceux à plus faible revenu. Environ 40% des emplois ont été estimés comme « télétravaillables » au Canada par exemple, donc 60% ne le sont pas (Deng et al., 2020)[5]. Les diverses estimations pour la France donnent des proportions similaires (Boulay-Espéronnier et al., 2021)[6]. Ces inégalités se reflètent différemment entre secteurs d'activités et tailles d'entreprises, avec une proportion plus importante de personnes susceptibles de pouvoir travailler en mode hybride dans la finance, les assurances, les services professionnels, les technologies de l'information, le secteur public ou les grandes entreprises, et de faibles opportunités dans la restauration, l'hébergement, la santé, le transport, le commerce de détail ou les plus petites entreprises. C'est pourquoi certaines entreprises s'orientent par exemple vers une forme de compensation de l'impossibilité de travailler à distance, même partiellement, en accordant un temps de travail organisé sur 4 ou 4,5 jours aux salariés concernés par l'obligation de présence. D'autres se penchent également sur la possibilité de travailler à distance, non pas en fonction de l'emploi mais en fonction des tâches à réaliser. Un emploi qui n'est pas encore considéré comme éligible au télétravail pourrait alors le devenir pour certaines tâches qui pourraient tout à fait être réalisées à distance. L’approche du travail hybride par les tâches plutôt que par les emplois permet ainsi une meilleure équité de traitement entre tous.

Par ailleurs, les femmes déclarent plus souvent qu'elles travaillent à distance pour mieux concilier travail et famille, alors que les hommes indiquent plus souvent travailler à distance parce qu'ils le préfèrent (BLS, 2019). Ainsi, même si le travail hybride offre une flexibilité positive, cette pratique peut aussi venir renforcer les rôles traditionnels de genre puisque les femmes s'en prévalent plus souvent, et réduire l'accès des femmes à des opportunités professionnelles. Le travail hybride, du fait qu'il nécessite des compétences technologiques accrues, expose enfin l'employeur au risque de laisser de côté les salariés les moins dotés de telles compétences. Il vient aussi créer une nouvelle forme de discrimination envers ceux qui sont moins présents sur le lieu de travail, ou ne le sont pas en même temps que leurs collègues. La distance physique ou la désynchronisation des temps en présentiel entre les membres d'une équipe peut se traduire par le développement d'une distance psychologique entre eux. Or, lorsque les individus éprouvent un sentiment d'exclusion à l'égard de leurs coéquipiers du fait d'un travail hybride mal coordonné ou planifié, cela peut se traduire par une diminution de la satisfaction à l'égard de l'équipe, de la cohésion, de la coopération et une augmentation des conflits et du turn-over (Purvanova & Kenda, 2022)[7]. De plus, les personnes moins présentes sur le lieu de travail peuvent éprouver un plus fort isolement professionnel, en ayant l'impression d'être plus souvent mises à l'écart des décisions importantes de l'organisation.

Enfin, le travail hybride alors qu'il est un atout de recrutement, peut être un frein à la pleine et rapide intégration des nouveaux venus dans les organisations. Les personnes qui intègrent directement une nouvelle organisation en mode hybride peuvent éprouver davantage de difficultés à s'intégrer dans l'organisation et leur équipe de travail, à prendre connaissance des processus et procédures, notamment des règles et pratiques informelles, et à identifier des personnes ressources pour les soutenir dans leur intégration. Une attention particulière aux nouvelles recrues et aux plus jeunes doit donc être portée en situation d’intégration en mode hybride.

Recommandations managériales

Lors de la définition et mise en place de leur politique de travail hybride, les employeurs peuvent se trouver face à un paradoxe : soit ils imposent les modalités d'un travail hybride, par exemple selon un nombre de jours prédéterminé et le choix de ces jours en présentiel ou à distance ; soit ils laissent à leurs salariés une liberté dans le choix de leur lieu de travail et de la durée de présence sur site et hors-site. Dans le premier cas, ils prennent le risque de discriminer des salariés dont la situation personnelle s'accommode mal d’une hybridation imposée, dans le second cas, ils risquent de discriminer les  salariés choisissant d'être les moins présents sur site. Dans tous les cas, la mise en place du travail hybride est indissociable d'une réflexion sur l'organisation du temps de travail, ainsi que sur les biais potentiels à l'égard des personnes les moins présentes sur le lieu usuel de travail. Il est de plus important de ne pas considérer les travailleurs hybrides comme un groupe homogène : amplitudes et répartitions variées des temps de présence et à distance, motivations et contraintes personnelles et professionnelles diverses, etc. C’est pourquoi, en considérant les préférences des employés, l’employeur a plus de chances d’instaurer une pratique de travail hybride qui permette à chacun de faire son travail efficacement et de préserver une qualité de vie satisfaisante (Gratton, 2021), tout en veillant à limiter les risques de discrimination évoqués ci-dessus. De plus, les employés qui n’ont pas accès à la flexibilité du travail hybride devraient avoir accès à une autre forme de flexibilité dans leur travail afin de rétablir un sentiment d’équité entre tous (McCartney, 2022)[8]. S'il doit rester un choix individuel du salarié, le travail hybride ne peut non plus être un choix uniquement en fonction des contraintes personnelles des salariés, il doit également s'inscrire dans une organisation collective. Un travail hybride optimal cherchera donc à trouver le meilleur  équilibre entre des temps individuels et des temps collectifs coordonnés qui contribuent à préserver la coopération, la créativité et l’innovation, pour atteindre les objectifs et la performance attendue.

Par ailleurs, les conditions d'un travail à distance équitable et de qualité nécessitent des conditions organisationnelles en concertation avec les partenaires sociaux et s'inscrivent dans un projet d'entreprise. Le travail à distance fait appel au double volontariat (choisi et non subi) et s'inscrit dans une culture d'entreprise adaptée, tout en permettant à tous d'accéder aux bons outils technologiques, soutenus par une structure informatique adaptée et sécurisée (Suzy Canivenc, 2021)[9].

La nature des tâches à réaliser et le niveau d'autonomie pour ce faire joue aussi un rôle clé dans la performance en travail hybride. En mode hybride, il est primordial que les tâches réalisées à distance versus celles réalisées en présentiel soient différentes, pour optimiser la performance dans les différentes activités et renforcer l'acceptation de ce mode d'organisation. En effet, les salariés qui se sont avérés performants pendant plusieurs mois ou années en télétravail doivent pouvoir identifier la valeur ajoutée d'un retour partiel au bureau. Il est aussi primordial de considérer que les salariés sont confrontés à des demandes en lien avec leur emploi qui peuvent changer lors du passage du bureau au travail à distance, ce qui peut affecter inégalement les employés qui appartiennent à différents groupes. Les organisations ont donc besoin d'une réflexion profonde et d'une réorganisation du travail (Cetrulo et al., 2020)[10], notamment dans le domaine de la réingénierie des processus de production basés sur les nouvelles technologies numériques et sur les possibilités offertes en termes de travail à distance par activités. 

Pour être efficace, le travail hybride requiert des pratiques collaboratives avec des phases de travail synchrones présentielles et asynchrones, et des outils, dispositifs ou applications technologiques adaptés. La tenue de réunions et d'échanges en mode commodal, c'est à dire avec une partie des personnes présentes et une partie à distance, a révélé tout un lot de défis tendant à exclure les personnes à distance. Il est recommandé de préférer des échanges « tous en présence » ou « tous à distance », ainsi que d’enregistrer les réunions en cas d’absence pour une meilleure inclusion de tous. Il est aussi recommandé de favoriser des tailles d'équipes virtuelles moins grandes afin de faciliter la coordination et la collaboration à distance. Une meilleure utilisation des plateformes collaboratives est aussi recommandée pour faciliter la communication informelle et une meilleure socialisation et intégration entre les collègues à distance et en présence, et non pas seulement quand les travailleurs hybrides sont sur site (Mele et al., 2021)[11]. 

Dans une organisation hybride du travail, il est aussi important d'ajuster les critères d'accès aux promotions. Plutôt que d'être basées sur des comportements ou des personnalités, plus difficilement observables à distance, les promotions doivent venir récompenser les résultats. Un management fondé sur les résultats, le développement des compétences et de l'autonomie et la confiance interpersonnelle devrait remplacer les moyens traditionnels de contrôle en travail hybride. La méthode ROWE (Results Only Work Environment), est désignée en français comme le « travail libéré de ses frontières spatio-temporelles » où seuls les résultats comptent, sans accorder d'importance au lieu (au bureau ou non) (Perlow & Kelly, 2014)[12].

Il revient aussi à l'organisation d'offrir des outils collaboratifs performants et adaptés aux besoins des différentes activités et métiers et s'assurant d'être inclusifs (par ex. sous-titrage des réunions). L'employeur a aussi la responsabilité de développer les compétences numériques et technologiques de ceux qui en ont besoin, et de s'assurer que les processus de gestion et de décisions sont équitables et justes entre travailleurs sur site et travailleurs hybrides. 

En synthèse, les conditions de travail hybride équitables et de qualité tant pour les individus que pour les employeurs, nécessitent une réflexion sur la nature du travail, une organisation des temps de travail claire et coordonnée, la confiance des managers et l’autonomie des salariés, un management orienté résultats, et un soutien technologique adapté et inclusif.

Envisager l'hybridation et les relations de travail de façon inclusive passe par une posture transversale visant à traiter des sujets plutôt que des populations choisies, et par la consultation et l’accompagnement des managers et de leurs collaborateurs. Garantir les meilleures conditions pour tous ne peut que créer un environnement de travail plus inclusif, où tous les salariés sont traités équitablement.

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Cette Tribune s'inscrit dans le cadre du Groupe K2 "Télétravail et Hybridation du travail : une expérience collaborateur réinventée ?" composé de :

Caroline Diard est Professeur associé, TBS Business School Département droit des affaires et Management des Ressources Humaines et co-pilote du Groupe - Farid El Arji est Membre, Comité de Direction DRH, SNCF TGV-Intercités et co-pilote du Groupe - Karine Babule est Chargée de mission ANACT - Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail - Pauline de Becdelievre est Maitre de conférences, Institutions et dynamiques historiques de l'économie et de la société, ENS Paris Saclay - Abdel Bencheikh est Chief Risk & Sustainability Officer - Marie Benedetto-Meyer est Maitresse de conférences en Sociologie & Membre associée, Laboratoire Printemps - Marc Bertier est Expert workplace, Kardham - Olivier Bouteille est HR Manager, IKEA - Gaëlle Cachat-Rosset est Professeure adjointe, Faculté des Sciences de l’Administration, Université Laval - Nicolas Cochard est Directeur R&D, Kardham - Nicolas Dufour est DR en gestion, Professeur affilié, Cnam (Laboratoire Lirsa) - Nadr El Hana est Maitre de conférences, IAE Paris Sorbonne Business School - Sébastien Foy est Dirigeant, Cabinet Leonard Conseil - Virginie Hachard est Doyenne Adjointe, EM Normandie - Christelle Havard est Professeur associé, Burgundy School of Business (BSB) - Sana Henda est Enseignant-chercheur, ESC Amiens - Alain Klarsfeld est Professeur en Gestion des Ressources Humaines, TBS Business School - Lina Lim est Co-fondatrice, ECLEVIA, organisme de formation en performance managériale - Audrey Morgand est Enseignant-chercheur, ESC Amiens - Thibault Paternoster est CEO, Woby - Tania Saba est Professeure titulaire, Faculté des arts et des sciences, Université de Montréal - Frédéricke Sauvageot est Directrice de la QVT du Domaine Immobilier et des Espaces de Travail, Orange.

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[1] - Hopkins, J. & Bardoel, A. (2023). The Future Is Hybrid : How Organisations Are Designing and Supporting Sustainable Hybrid Work Models in Post-Pandemic Australia. Sustainability 15/4, 3086.

[2] - Agefiph-Ifop-Observatoire-baromêtre-perception-emploi-PSH-Décembre 2022

[3] - Michelotti, M., McColl, R., Puncheva-Michelotti, P., Clarke, R., & McNamara, T. (2021). The effects of medium and sequence on personality trait assessments in face-to-face and videoconference selection interviews : Implications for HR analytics. Human Resource Management Journal, Online, DOI : 10.1111/1748-8583.12425

[4] - OCDE (2020). Women at Work in G20 countries : Progress and policy action since 2019, https ://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---cabinet/documents/publication/wcms_756334.pdf

[5] - Deng Z., Morissette R. & Messacar D. (2020). Faire tourner l'économie à distance : le potentiel du travail à domicile pendant et après la COVID-19. No 45280001 au catalogue de Statistique Canada. Ottawa : Statistique Canada. https ://www150.statcan.gc.ca/n1/pub/45-28-0001/2020001/article/00026-eng.pdf

[6] - Boulay-Espéronnier, C., Cukierman, C. & Sautarel, S., 8 questions sur l'avenir du télétravail, vers une révolution du travail à distance ? Rapport d'information n° 89 (2021-2022), Délégation à la Prospective, Sénat, 22 oct.

[7] - Purvanova, R. K., & Kenda, R. (2022). The impact of virtuality on team effectiveness in organizational and non-organizational teams : A meta-analysis. Applied Psychology, 71(3), 1082-1131.

[8] - McCartney, C. (2022). An Uptade on Flexible and Hybrid Working Practices. UK : Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).

[9] - Le travail à distance dessine-t-il le futur du travail, Suzy Canivenc, Marie-Laure Cahier, Chaire FIT², 2021

[10] - Cetrulo, A., Guarascio, D., & Virgillito, M. E. (2020). The privilege of working from home at the time of social distancing. Intereconomics, 55, 142-147.

[11] - Mele, V., Bellé, N., & Cucciniello, M. (2021). Thanks, but no thanks : Preferences towards teleworking colleagues in public organizations. Journal of Public Administration Research and Theory, 31(4), 790-805.

[12] - Perlow, L. A., & Kelly, E. L. (2014). Toward a Model of Work Redesign for Better Work and Better Life. Work and Occupations, 41(1), 111–134.