En guerre !

Marin pendant 38 ans, l'Amiral Olivier Lajous  a commandé trois navires de combat, participé à de nombreuses opérations extérieures, (Liban, Iran-Irak, Afghanistan, Tchad-Libye, Yémen-Erythrée) et a été DRH de la marine nationale. Élu DRH de l'année en 2012, il a ensuite été Président du directoire de Bpi Group de 2018 à 2019.

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L’épidémie Covid 19 est apparue en novembre 2019 à Wuhan, dans la province du Hubei en Chine centrale. Elle s’est rapidement répandue dans le monde, d’abord en Asie et au Moyen-Orient, puis en Europe, en Amérique du Nord et du Sud, en Afrique et en Océanie. Classée comme pandémie par l’organisation mondiale de la santé le 11 mars 2020, elle a à date (02 mai 2020) infecté 3,2 millions de personnes et causé plus de 225 000 décès.

Ses impacts sur la vie sociale et économique sont considérables : populations confinées, écoles, collèges, lycées, universités, commerces et entreprises en grande partie fermés, manifestations sportives et culturelles annulées ou reportées (dont les jeux olympiques), transports limités, monde boursier chahuté, etc.

« Nous sommes en guerre » à plusieurs fois déclaré Le président français, Monsieur Emmanuel Macron, dans ses discours publics. Certains jugent cette analogie contestable. Pour ma part, je la considère pertinente dans la mesure où tous les facteurs de la guerre sont réunis :

• Le déferlement d’un ennemi, en l’occurrence le Covid 19 qui s’infiltre partout et tue sournoisement un nombre élevé de personnes.
• Le dérèglement des activités économiques et sociales, en l’occurrence la sidération des populations, leur confinement, la fermeture des écoles et de plusieurs commerces, l’arrêt de nombreux transports, la restriction et le contrôle des déplacements, la fermeture des frontières, l’annulation ou le report des grandes manifestations sportives et culturelles, la mobilisation générale des services de secours et de sécurité, la pénurie de certains biens stratégiques, les « marchés noirs », etc.
• La divergence, en l’occurrence celle des intérêts nationaux et des différents acteurs de la crise sanitaire du Covid 19, des experts et des opinions alimentées via les médias et les réseaux sociaux d’informations contradictoires et angoissantes, ouvrant la voie à la défiance envers les décideurs, aux théories du mensonge voire du complot, etc.

Confrontés à l’incertitude, le doute, la peur, la mort, soumis à la pression permanente des émotions médiatiques, aux prises de parole contradictoires des experts, aux intérêts divergents des acteurs de la guerre, à l’obligation de réagir très vite sans pouvoir maîtriser le temps et la parole, les décideurs peinent à être entendus et reconnus.

Le monde entier est effectivement en guerre contre le Covid 19. Pour avoir eu à vivre des temps de guerre au service de la France, puis à accompagner des chefs d’entreprises dans leurs réflexions en temps de crise, c’est bien modestement que je partage aujourd’hui les quelques idées suivantes :

1 - S’adapter

En guerre, l’incertitude, la discontinuité, la montée aux extrêmes, l’hyper connectivité et l’instantanéité sont au nombre des sujets à traiter. Il faut réinventer des repères, des rythmes, des rituels, improviser, favoriser l’innovation et la créativité, maintenir un esprit d’engagement collectif, regarder la situation avec lucidité, et à tous les niveaux de responsabilité, s’engager personnellement.

Il n’y a pas une situation semblable à l’autre ; l’incertitude est constante et il faut agir au jour le jour, en se souvenant qu’au cours d’une même guerre il y a plusieurs batailles et qu’il faut sortir vivant de chacune d’elle, survivre pour pouvoir un jour revivre librement.

La décentralisation est un élément clé dans la gestion des guerres. Si chacun doit avoir des objectifs clairement définis et agir en adéquation avec les autres, il faut aussi favoriser le sens de l’improvisation et du système D, ce qui est une recommandation rarement entendue. L’inverse, à savoir le recours à une vision univoque, aboutit à créer davantage de formalisme, et donc à réduire la réactivité et la faculté de prendre les décisions les plus adéquates. Toute guerre exige une bonne dose d’improvisation, au plus près du terrain.

Enfin, de nombreuses organisations mettent sur pied des mécanismes d’évaluation des risques. Cela engendre un sentiment de confiance qui est dangereux car les risques interviennent le plus souvent en dehors des scénarios identifiés. Seule une veille continue et réactive permet éventuellement de les prévenir par des actions offensives ou défensives au jour le jour . Les plans n’ont alors pour seule vertu que celle de se poser des questions.

2 - Mobiliser

Il ne s’agit pas de rassurer des populations en leur garantissant que tout est sous contrôle, mais de les rendre partenaires et actrices d’un engagement collectif lucide, responsable, solidaire et créatif.

Il ne s’agit pas plus de sous-traiter le leadership à quelques élus, dirigeants ou experts, mais d’encourager exemplarité et engagement personnel à tous les niveaux. Chaque maillon de la chaîne de valeur compte. Chacun doit être dans le présent, ici et maintenant, concentré sur sa tâche, pour assurer la survie du navire.

Toute dispersion des efforts et des esprits met en risque. Il faut refuser de se laisser submerger par les mauvaises nouvelles, agir au jour le jour en cherchant tous les possibles dans ce qui apparaît impossible, ne pas succomber à la colère, à la peur, au défaitisme, etc.

Une communication sincère et transparente, positive plus que négative, est un facteur clé du succès. Il faut résister aux pressions populistes qui, en simplifiant ou exagérant certains fait, créent de la défiance ou de la peur. Le négatif génère du négatif…

La mise en avant systématique de tout ce qui ne va pas est anxiogène, crée le doute et ouvre la voie à toutes les formes de violence quand il faut au contraire puiser dans ce qui va bien pour garder l’énergie du combat . S’ils existent, rares sont heureusement les individus qui ont besoin du négatif pour agir, et l’on est en droit de s’interroger sur leurs motivations.

Ainsi, une attitude raisonnée est préférable, et reste possible dès lors que l’on sait s’appuyer sur les petites victoires qui permettent de rester mobilisé, sans pour autant dénier les difficultés, les dangers, les limites de chaque action, mais en se donnant la victoire pour seul objectif.

3  - Décider

En guerre, les décideurs sont confrontés à un univers complexe où s’expriment une multitude d’acteurs tous soucieux de « lever leurs peurs », mais aussi pour certains de se dédouaner de toute responsabilité, voire de tirer profit de la situation si l’occasion se présente.

On caricature souvent la guerre en la réduisant au choix de la bonne décision prise par un décideur « sauveur ». Dans la réalité, la victoire dépend le plus souvent de la bonne coordination et implication de l’ensemble des acteurs d’un même camp.

Deux écueils sont alors à éviter : la conflictualité entre ces acteurs qui ont potentiellement des « stratégies divergentes », et l’attitude du groupe qui conduit le plus souvent à s’en remettre à l’avis du décideur.

Pour éviter ces écueils, il faut s’entourer de personnes qui exprimeront des solutions qui ne vont pas forcément dans le sens de ce que le plus grand nombre a envie d’entendre.

Vient ensuite le temps de la décision qui, sitôt prise, appartient au passé. Ceux qui la portent devront faire preuve d’exemplarité, de solidarité et d’engagement

personnel dans son application. Il n’est plus temps de polémiquer. Cependant, il leur faudra aussi être capables de changer de cap si l’observation des résultats montre que les choix faits ne sont pas pertinents. « Il n’y a aucun mal à changer d’avis, pourvu que ce soit dans le bon sens. » (Sir Winston Churchill)

En parlant d’une ligne de crête sur laquelle il faut cheminer en ayant à choisir entre des solutions dont aucune n’est fondamentalement bonne ou mauvaise, mais tout simplement un choix à un moment donné du parcours, le Premier ministre français, Monsieur Edouard Philippe a, avec beaucoup d’humilité, oser exprimer la difficulté de toute décision dans un monde qualifié depuis les années 1990 de VUCA : vulnerable, uncertain, complex, ambiguous.

4  - Rester calme

Pour faire face à une guerre, il faut avant tout chose apprendre à bien se connaître, non seulement soi en tant qu’individu, mais aussi soi en tant que groupe :

• quelles sont mes forces et mes faiblesses et celles de notre groupe ?
• quelles valeurs motivent et guident mon action et celles de notre groupe ?
• quelle est ma capacité à faire face à tel ou tel événement et celle de notre groupe ?

Sans cette analyse objective de sa situation personnelle et collective, le risque est grand de se retrouver en échec face à la guerre. Dans cette analyse il faut se garder des comparaisons hâtives qui peuvent laisser croire que d’autres sont plus ou moins performants, l’herbe étant en apparence toujours plus verte chez le voisin. Comparaison n’est pas raison et il faut la pratiquer avec discernement, en s’assurant de la qualité des données comparatives. C’est seulement au prix de cette réalité que comparer permet de progresser.

Le réel, c’est précisément ce qui échappe le plus souvent à l’homme Sa nature le conduit à interpréter les faits en fonction de ses propres perceptions, sous la pression de son émotivité. Ce combat contre la subjectivité émotive est un défi permanent. En temps de guerre, le « PFH »[1] reste le premier levier de bascule entre défaite et victoire comme l’illustre magnifiquement le film « Les heures sombres. »

Enfin, il faut apprendre à regarder l’incertitude non comme un ennemi mais comme un partenaire. « On mesure l’intelligence d’un individu à la quantité d’incertitudes qu’il est capable de supporter. » (Emmanuel Kant). La réalité est que le premier qui s’énerve a perdu car il a dévoilé son point de faiblesse, offrant à l’adversaire une arme pour le déstabiliser.

Pour relever le défi de rester calme, un dirigeant doit faire un travail sur lui-même en s’inspirant de cette pensée du Mahatma Gandhi : « Personne ne peut me blesser sans ma permission. »

5  – Vivre

D’une cinglante manière, l’épidémie de Covid 19 nous rappelle l’extrême fragilité de nos existences et de leur dépendance envers une nature dont les ressources sont fragiles et limitées. C’est une opportunité extraordinaire pour nous questionner sur un mode de vie qui était chaque jour de plus en plus paradoxal, exaltant d’un côté la dimension universelle et, de l’autre, plaçant l’individuelle au centre de tout.

Or l’individu, qu’il soit humain, animal ou végétal ne peut vivre longtemps sans avoir recours à un écosystème de relations. Celui-ci ne peut se résumer à délocaliser le travail à l’endroit où il est le moins cher, à déployer des systèmes logistiques à bas coûts et souvent polluants, à gaspiller les ressources naturelles, à les réserver à une petite partie de la population mondiale, etc. mais bien à reprendre conscience qu’une communauté n’est pas simplement une somme d’individus ou de groupes indépendants les uns des autres, mais bien un écosystème global dans lequel tous dépendent de tous.

Cependant, chaque écosystème doit pouvoir assurer sa sécurité et toute autonomie tout en développant des liens de coopération avec un vaste réseau de partenaires, avec d’autres écosystèmes. C’est ce que l’on appelle avoir une « vision glocale » (globale ET locale). Tout le défi est bien de trouver dans chaque communauté le juste équilibre entre individuel et collectif (le JE et le NOUS) , entre le global et le local (le GLOCAL).

Au terme de ce témoignage, j’espère vous avoir apporté quelques idées utiles sur la guerre, la façon de s’y préparer, de la vivre et de la gagner. Ce qu’il faut retenir, c’est que la guerre conduit à relever deux défis majeurs :

• L’angoisse qui prend racine dans l’incertitude et génère des comportements émotifs, parfois extrêmes. Le « PFH » devient alors l’élément clé de bascule vers la défaite ou la victoire.
• Le temps qui permet de bâtir des stratégies à court, moyen ou long terme. Sous la pression du temps court qu’impose la guerre, les possibilités d’actions se réduisent. Plus il y a de pression, plus il faut savoir gagner du temps. La bonne gestion du temps devient alors l’élément clé de bascule vers la défaite ou la victoire.

Redécouvrons ensemble la force des valeurs essentielles que sont la convivialité, l’équité, la fraternité, la frugalité, la générosité, la liberté, la proximité et la solidarité. Plaçons-les au cœur de nos entreprises et nations et, tout en veillant à leurs performances économiques ET sociales, adaptons nos modèles de production et de distribution de biens et de services, sans jamais oublier l’enseignement de l’épidémie de Covid 19 : le monde humain est VUCA et il faut une bonne dose d’HUMOUR (subtil mélange d’humilité face au monde VUCA et d’amour de la vie) pour en surmonter toutes les incertitudes.

Amiral Olivier Lajous

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[1] PFH = Putain de facteur humain